Citation requise:

FAO. 2020. Agripreneuriat en Afrique - Histoires d’inspiration. Rome. https://doi.org/10.4060/ca4671fr

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ISBN 978-92-5-132816-3
E-ISBN 978-92-5-132970-2 (MOBI)

© FAO, 2020

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Photos de couverture (de haut en bas):

Des porcelets attendent d’être nourris dans le centre d’élevage et de quarantaine de porcs de Mpisi, au Swaziland.

© FAO /Giulio Napolitano

Un agriculteur local examine sa plantation de sorgho peu avant la récolte, en Éthiopie.

© FAO /Giulio Napolitano

Un entrepreneur au travail avec son associé dans son élevage de volailles au Rwanda.

© FAO/Petterik Wiggers

Des femmes transportent du poisson frais dans des glacières au Burkina Faso.

© FAO / Antonello Proto

Des enfants boivent du lait et mangent leur goûter dans le cadre d’un programme d’alimentation scolaire en Mauritanie.

© FAO /Giulio Napolitano

Table des matières

Avant-propos

Remerciements

Acronymes

Résumé

CHAPITRE 1
INTRODUCTION

CHAPITRE 2
AGRIPRENEURIAT

CHAPITRE 3
AGRIPRENEURS OPÉRANT À PLUS GRANDE ÉCHELLE

Introduction: stratégies de croissance

Ingrédients clés de l’expansion

1. Affaires et marchés

2. Gouvernance et autonomisation

3. Connaissances et technologies

Cas 3.1 Une machine bien huilée

Cas 3.2 Des troupeaux aux maisons

Cas 3.3 Semer les graines du succès

CHAPITRE 4
FEMMES AGRIPRENEURS PROSPÈRES

Introduction: des opportunités inégales

Obstacles à l’entrepreneuriat des femmes

1. Part élevée de tâches ménagères et de soins et autres contraintes socioculturelles

2. Accès réduit au financement et droits légaux plus limités

3. Manque de compétences commerciales et d’éducation adéquates

4. Manque de modèles, de mentors et de réseaux

5. Absence de politiques et de programmes tenant compte des sexospécificités

Cas 4.1 Des porcs source de prospérité

Cas 4.2 La recette du succès

Cas 4.3 Acharnée du fonio

CHAPITRE 5
RÉUSSIR EN TANT QUE JEUNE ENTREPRENEUR

Introduction: chômage et entrepreneuriat des jeunes

Qu’est-ce qui motive les jeunes à devenir des agripreneurs?

Obstacles à l’entrepreneuriat des jeunes

1. Manque de capitaux et accès limité au financement

2. Manque de compétences et d’éducation appropriées

3. Déficience des cadres administratifs ou règlementaires et des droits de propriété

4. Manque de mentors, de structures de soutien adéquates et de liens avec les réseaux professionnels

Cas 5.1 De la passion à la prospérité

Cas 5.2 Saveurs éthiopiennes dans le monde

Cas 5.3 À la pêche aux opportunités

CHAPITRE 6
AGRIPRENEURIAT DANS DES ENVIRONNEMENTS CHALLENGEANT

Introduction: environnement commercial favorable

1. Eléments politiques

2. Eléments économiques

3. Eléments sociétaires et culture entrepreneuriale

4. Eléments naturels

Cas 6.1 Fou du guano

Cas 6.2 Fortifier la prochaine génération

Cas 6.3 Un commerce Burkinabé amelioré

CHAPITRE 7
Conseils pour entrepreneurs en herbe

CHAPITRE 8
Incidences politiques

CHAPITRE 9
Conclusion

9.1 Messages clés

9.2 Rôles des parties prenantes

9.3 La marche à suivre

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

A. Ressources sur l’entrepreneuriat

B. Revues sur l’entrepreneuriat

Table des illustrations

1. Carte situant les 12 agripreneurs présentés

2. Les trois niveaux interdépendants de l’entrepreneuriat

3. Nuage de mots: les qualités des agripreneurs

4. Quatre stratégies de croissance et les risques associés

Encadré

A Encourager les jeunes à s’engager dans l’agriculture

Avant-propos

Les pays d’Afrique subsaharienne sont confrontés à plusieurs problématiques urgentes en lien avec le système alimentaire, notamment la forte prévalence de l’insécurité alimentaire, le coût élevé de l’importation des denrées alimentaires, les faibles revenus des agriculteurs, le manque de possibilités en termes de création d’emplois et de richesses et la dégradation de l’environnement liée à l’agriculture. En outre, des facteurs déterminants tels que l’urbanisation rapide, l’augmentation des revenus et une classe moyenne en augmentation, ainsi qu’un taux élevé de croissance démographique accentuent la pression pour fournir davantage d’aliments et de produits à forte valeur ajoutée. Alors que l’agriculture emploie la majorité de la force de travail en Afrique et contribue considérablement au produit intérieur brut (PIB) du continent, les jeunes quittent les zones rurales et le secteur agricole. Dans ce contexte, le chômage des jeunes augmente en Afrique. Cette situation comporte d’énormes risques pour le continent africain qu’il convient d’aborder. Le secteur agroalimentaire, l’agro-industrie et les entrepreneurs qui y travaillent ont le potentiel de changer la donne et d’avoir un impact majeur sur le développement de l’Afrique.

Les entrepreneurs du secteur agroalimentaire sont des acteurs clés du développement de systèmes alimentaires et de chaînes de valeur durables, et peuvent ainsi contribuer à réduire la pauvreté rurale. Outre les avantages économiques qu’ils peuvent apporter, comme la création d’emplois et de revenus, les entrepreneurs ont le potentiel d’apporter des changements sociaux positifs, comme l’autonomisation des femmes et des jeunes. Les agripreneurs sont les preneurs de risques, ceux qui s’activent et bouleversent le marché, qui vont créer des emplois, stimuler le développement économique, avancer dans la voie des objectifs d’égalité des genres et protéger les ressources naturelles. Les gouvernements africains devraient dès lors tout faire pour soutenir les nouveaux entrepreneurs. Autonomiser ces acteurs de l’innovation à travers l’esprit d’entreprise et les compétences adéquates permettra de réduire considérablement le chômage. Si certains pays d’Afrique subsaharienne facilitent la possibilité de faire des affaires grâce à des taux encourageants, l’environnement commercial en Afrique n’est pas toujours propice à l’entrepreneuriat. Au contraire, il est souvent plus difficile pour les agripreneurs et notamment pour les femmes et les jeunes qui s’aventurent dans ce secteur.

Dans le cadre de son mandat visant à atteindre la sécurité alimentaire mondiale, l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) promeut le développement du secteur agroalimentaire et de l’agro-industrie et vise à soutenir les agripreneurs qui alimentent la création et la croissance de ces entreprises. Dans ce cadre, la FAO s’est associée à EcoVentures International (EVI), organisme chef de file en matière d’approches de développement des systèmes de marché, pour mettre en lumière des agripreneurs africains qui ont du succès, inspirer les nouveaux entrepreneurs et orienter les politiciens pour qu’ils les soutiennent. Ensemble, la FAO et EVI se sont proposés de combler les écarts de connaissances entre les secteurs privé et public et de soutenir et promouvoir l’agripreneuriat.

Ceci a conduit à documenter et présenter dans cette publication sur l’entrepreneuriat agroalimentaire en Afrique 12 cas inspirants d’agripreneurs fructueux dans leur activité. Les exemples ont été choisis avec soin dans 10 pays africains anglophones ou francophones et concernent la production, la transformation et la fourniture d’intrants afin de démontrer la diversité des agripreneurs africains. Les cas présentés incluent des explications exhaustives sur les agripreneurs, et détaillent les débuts de leur activité, l’accès aux financements, les difficultés rencontrées et les manières de les surmonter et les incidences en matière de politiques.

Le document fournit des observations sur l’agripreneuriat en Afrique subsaharienne et décrit les voies potentielles de soutien pour stimuler le développement de ces entreprises. La publication analyse quatre domaines thématiques au cœur de l’agripreneuriat dans ce contexte: la phase d’expansion, l’entrepreneuriat des femmes, l’entrepreneuriat des jeunes et l’entrepreneuriat dans des environnements challengeant. Cette publication comble les lacunes de la littérature sur le sujet et fournit d’excellents exemples d’entrepreneurs fructueux, travaillant dans les chaînes de valeur agricoles en Afrique. La publication vise à constituer une source d’enseignements tirés de l’agripreneuriat en Afrique, offrant des conseils clés aux agripreneurs actuels et en devenir dans les écoles de commerce et les programmes d’incubateurs à travers l’Afrique. Elle devrait aussi être une référence pour les décideurs politiques de l’ensemble du continent africain lorsqu’ils conceptualisent, conçoivent et mettent en œuvre des programmes d’agripreneuriat. Cette publication est un premier pas vers la création d’un répertoire d’études de cas d’agripreneurs qui ont réussi, la FAO servant de plateforme de connaissances pour le soutien à l’agripreneuriat.

Cette publication contribue aux principaux objectifs et programmes stratégiques de la FAO et s’aligne sur des cadres à l’échelle de l’Afrique tels que la Stratégie continentale pour l’agro-industrie de l’Union africaine, un instrument crucial pour faciliter la mise en œuvre du Programme intégré pour le développement de l’agriculture en Afrique (CAADP). Ces travaux ont également bénéficié des enseignements tirés d’autres travaux menés en collaboration avec la Commission de l’Union africaine sur l’agro-industrie.

Enfin, la publication devrait contribuer à favoriser la collaboration avec les établissements d’enseignement et les incubateurs d’entreprises agroalimentaires, en tissant de nouveaux liens pour la recherche future et en facilitant les changements de politiques favorables à l’agripreneuriat. Les éducateurs sont invités à utiliser cette publication dans leurs classes pour guider les futurs entrepreneurs. Nous espérons que les messages contenus dans cette publication aideront les praticiens du développement et les gouvernements à faire progresser l’agripreneuriat et qu’ils encourageront le soutien à l’agripreneuriat dans toute l’Afrique, conduisant ainsi à la création d’emplois décents, à une meilleure sécurité alimentaire et nutritionnelle, à une prospérité partagée et à de meilleures conditions d’existence.

Mark Kofi Fynn
Conseiller du PDDAA détaché de la GIZ
à la Commission de l’Union africaine

Remerciements

Les auteurs de cette publication sont: Cassandra Walker (FAO), Caroline Fowler (EcoVentures International), Alba del Rio Poza (auparavant pour le compte de la FAO, et désormais collaboratrice de Control Union Pesca Ltd), Nomathemba Mhlanga (FAO) et David Neven (FAO). Les auteurs tiennent à remercier tout particulièrement les 12 agripreneurs dont il est question dans cette publication, c’està-dire: Bagoré Bathily, Lovin Kobusingye, Marie Diongoye Konaté, Monica Musonda, Eric Muthomi, Josephine Okot, Anna Phosa, Erick Rajaonary, Vimal Shah, Mariko Fadima Siby, Senai Wolderufael et Simone Zoundi. Nous remercions sincèrement les entrepreneurs qui nous ont fait part de leurs expériences et de leurs commentaires pour inspirer et conseiller les futurs agripreneurs. En outre, les informateurs clés interviewés pour les versions longues des études de cas d’agripreneurs se sont avérés extrêmement utiles, et nous les remercions donc chaleureusement pour leur temps.

Nous remercions le personnel d’EcoVentures International (EVI), dont Caroline Fowler, Margie Brand, Suzanne Brennan, Anoushka Boodhna, Blake Dvorak et Anne Saul, pour leurs contributions écrites et en tant que rédacteurs de la publication. Nous remercions également le personnel d’EVI – Marthe Diallo, Madvee Muthi, Anoushka Boodhna, Emma Sexton et Caroline Fowler – pour leurs efforts de recherche et d’entretiens des agripreneurs et des informateurs clés, ainsi que pour les études de cas. Nous remercions aussi Margie Brand, Suzanne Brennan, Caroline Fowler et Emma Sexton d’EVI pour avoir coordonné et conduit l’atelier d’échange de connaissances et de validation, ainsi que pour avoir fourni de nombreux commentaires et suggestions. Nomathemba Mhlanga et David Neven étaient chargés d’élaborer et de tester le cadre d’analyse et le modèle d’étude de cas, appliqué ensuite par EVI sur le terrain. Sans ces efforts, cette publication sur des histoires inspirantes et accessibles d’agripreneurs ayant réussi n’aurait pas été possible.

Nous tenons encore à remercier chaleureusement le personnel d’EVI pour sa contribution à la supervision de la vidéo sur l’agripreneuriat en Afrique, qui est disponible sur la chaîne YouTube de la FAO. Nous remercions également le personnel d’Anotherlove Productions, basé en Afrique du Sud, pour le tournage et la production de cette vidéo. Il s’agit notamment de Bart et Leasha Love et de Matt Raubenheimer. La vidéo fournit une introduction sur l’agripreneuriat en Afrique et est en lien avec cette publication (www.youtube.com/watch?v=ht6d8fGLMHo&t=36s).

Nous remercions sincèrement Natalie Vergara (Kaya Impacto) et Bernd Mueller (OIT) pour le temps qu’ils ont consacré à la révision de la publication définitive et pour leurs commentaires et contributions critiques. Nous tenons également à remercier ceux qui ont révisé les versions préliminaires ou qui y ont apporté des perspectives, dont les 40 participants des ministères africains de l’agriculture (MA), des universités, des incubateurs d’entreprises agricoles et de la FAO qui ont participé à l’Atelier africain d’échange des connaissances sur l’agripreneuriat tenu en 2018 au Cap, en Afrique du Sud. Parmi eux, citons Anne Roulin (Agripreneurship Alliance), Barbara Hladka (FAO), Mat Hague (AECF) et Cheikh Sadibou Fall (MA du Sénégal).

Pour finir, nous tenons à remercier Mark Kofi Fynn, conseiller du PDDAA détaché de la GIZ à la Commission de l’Union africaine pour avoir rédigé l’avant-propos, Clare Pedrick pour la révision et la relecture, Juliette Rue pour la traduction en français, Aimée Kourgansky pour la révision en français, et Thibault Meilland pour l’aide à la vérification des termes techniques. Daniela Verona (FAO-ESA) pour la coordination de la production et Donatella Marchi pour son soutien en conception graphique et maquette.

Acronymes

AAF Fonds pour l’agriculture africaine

AAFEX Association Afrique Agro-Export

AECF Fonds d’appui africain pour le développement de l’entreprise

AFEM Association des femmes entreprenantes du Mali

ALN Réseau de dirigeants africains

APEP Programme de renforcement de la productivité agricole

ASARECA Association pour le renforcement de la recherche agricole en Afrique orientale et centrale

ASS Afrique subsaharienne

BAD Banque africaine de développement

BCG Biens de grande consommation

BDI Banque de développement industriel (Industrial Development Bank)

BDM Banque de développement du Mali

BoP Base de la pyramide

CECI Centre d’étude et de coopération internationale

CEDAW Convention pour l’élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes

CEPICI Centre de promotion des investissements en Côte d’Ivoire

CILSS Comité permanent Inter-états de lutte contre la sécheresse dans le Sahel

CPI Centre de promotion industrielle

EMRC Centre de recherche sur les marchés européens

EVI EcoVentures International

FAO Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture

FICA Centre de soins aux intrants agricoles (Farm Inputs Care Centre)

FIVMPAMA Fivondronan’ny Mpandraharaha Malagasy

FOREX Taux de change (Foreign exchange rate)

GAIN Alliance mondiale pour l’amélioration de la nutrition

GEM Global Entrepreneurship Monitor

HACCP Analyse des risques – points critiques pour leur maîtrise (Hazard Analysis and Critical Control Points)

IFDC Centre international de développement des engrais

IRC Comité international de secours

IRD Institut de recherche pour le développement

KIRDI Institut de recherche et développement industriel du Kenya

LDB La Laiterie du Berger

MIT Massachusetts Institute of Technology

MA Ministère de l’agriculture

NAADS Service national de conseil agricole

NASECO Nalweyo Seed Company

OIT Organisation internationale du travail

ONG Organisation non gouvernementale

OPI Organisation patronale des industriels du Mali

OSC Organisation de la société civile

PAM Programme alimentaire mondial

PDG Président directeur général

PEPFAR Plan d’urgence du Président pour la lute contre le SIDA (President’s Emergency Plan for AIDS Relief)

PIB Produit intérieur brut

PME Petite et moyenne entreprise

PKL Protein Kissée-La

POF Financement de bons de commande (purchase order financing)

PROCELOS Programme régional de promotion des céréales locales au Sahel

RLC Centre régional de leadership

RSE Responsabilité sociale des entreprises

SAMIC Société sud-africaine de l’industrie de la viande (South African Meat Industry Company)

SARL Société à responsabilité limitée

SODEPAL Société d’Exploitation des Produits Alimentaires

TEF La Fondation Tony Elumelu (Tony Elumelu Foundation)

TIC Technologies de l’information et de la communication

TVA Taxe sur la valeur ajoutée

UCODAL Unité de Transformation et de conditionnement des denrées alimentaires

USAID Agence des États-Unis pour le développement international

USADF Fonds des États-Unis pour le développement de l’Afrique

USIU Université internationale des États-Unis (United States International University)

USTA Association ougandaise des semenciers

VSAT Terminal à très petite ouverture (Very Small Aperture Terminal)

WAFICOS Société coopérative des pisciculteurs de Walimi (Walimi Fish Farmers Cooperative Society)

WEAN Réseau d’entrepreneurs de l’Afrique de l’Ouest

YALI Initiative des jeunes dirigeants africains (Young African Leaders Initiative)

ZES Zone économique spéciale

Résumé

L’importance stratégique de l’agriculture, du secteur agroalimentaire et de l’agroindustrie pour la création d’emplois, la sécurité alimentaire et nutritionnelle et le développement économique général du continent africain est de plus en plus reconnue. Les entrepreneurs impliqués dans le secteur agroalimentaire et l’agroindustrie jouent un rôle clé dans le développement des pays, en introduisant des innovations importantes qui améliorent la productivité agricole et la vie de nombreuses personnes. Les entrepreneurs agro-industriels, ou agripreneurs, sont des moteurs essentiels du développement des systèmes agroalimentaires. Lorsqu’ils réussissent à créer et à faire prospérer des entreprises rentables et concurrentielles, les agripreneurs ne génèrent pas seulement des profits pour eux-mêmes. Ils créent aussi des emplois et des recettes fiscales, des produits, des services ou des marchés essentiels, tout en améliorant l’approvisionnement alimentaire et en ayant un impact positif sur l’environnement plus large dans lequel ils opèrent.

L’augmentation des importations alimentaires de l’Afrique, dont la facture devrait tripler dans les années à venir et la tendance actuelle consistant à exporter des matières premières plutôt que des produits alimentaires à plus forte valeur ajoutée offrent de nombreuses possibilités de création d’emplois et de richesse. De la production primaire à la fourniture d’intrants, en passant par la logistique, le transport et la commercialisation, les perspectives de croissance dans le secteur agricole sont vastes. La croissance démographique des jeunes dans les pays africains ouvre d’autres possibilités pour l’agripreneuriat, en particulier lorsqu’elle s’accompagne d’innovations technologiques. Le talent et le dynamisme des jeunes entrepreneurs, la ressource la plus précieuse du continent peuvent être mis à profit pour lancer et développer des entreprises agroalimentaires, ce qui demande des cadres réglementaires, des politiques et des programmes de soutien.

En raison de l’importance stratégique du secteur agricole dans le développement national, les agripreneurs sont au centre de cette publication. En partageant les histoires inspirantes d’entrepreneurs qui ont réussi à mettre sur pied et à développer des entreprises agroalimentaires, cette publication vise à inspirer et à soutenir l’agripreneuriat. Les études de cas se concentrent sur quatre thèmes: la phase d’expansion, les femmes agripreneurs, les jeunes agripreneurs et les entrepreneurs opérant dans des environnements commerciaux challengeant. Les différents contextes et environnements opérationnels constituent un ensemble d’enseignements utiles pour les agripreneurs et les décideurs actuels et futurs à travers l’Afrique. Il faut souligner que même si les leçons apprises ici peuvent s’appliquer aux entrepreneurs et aux agripreneurs du monde entier, les exemples et l’accent de cette publication concernent les agripreneurs africains.

Définition de l’agripreneuriat

Comme tous les entrepreneurs, les agro-entrepreneurs sont des preneurs de risques qui allouent délibérément des ressources à une entreprise, en l’occurrence une entreprise agricole, pour exploiter des opportunités en échange de profits; ils sont les principaux décideurs, responsables du succès ou de l’échec de leur entreprise. Les agripreneurs sur lesquels se concentre cette publication ne sont pas des entrepreneurs de subsistance qui s’engagent dans l’entrepreneuriat comme stratégie de survie parce qu’il n’y a pas d’autres options; leurs entreprises sont enregistrées ou entrent dans l’économie formelle du moins à un certain stade et elles ont un impact important en termes de ventes, de bénéfices et d’emplois. Les agripreneurs ne sont pas seulement engagés dans des activités au niveau de la production, ils créent et développent des agroentreprises tout au long et autour de la chaîne de valeur.

L’agripreneuriat est dès lors analysé à la lumière de trois niveaux interdépendants: (i) au centre, l’entrepreneur individuel, ses qualités intrinsèques et son environnement culturel immédiat; (ii) l’environnement réseau et le capital social de l’entrepreneur reliant l’entrepreneur à l’environnement extérieur; et iii) finalement, l’environnement favorable plus large dans lequel l’entrepreneur exerce son activité. Bien que les entrepreneurs puissent émerger de n’importe où, les personnes ayant un esprit d’entreprise, un capital social élevé et opérant dans un environnement favorable ont beaucoup plus de chances de réussir.

Agripreneurs opérant à plus grande échelle

Les agripreneurs rencontrent de nombreuses difficultés dans la création de leur entreprise, mais l’obstacle suivant est celui de la phase d’expansion et de l’assurance d’une croissance durable. La phase d’expansion des entreprises implique de faire un pas délibéré vers un changement transformateur, de manière à créer des impacts économiques, et souvent sociaux et environnementaux significatifs. Quatre stratégies de croissance peuvent être distinguées – profonde, ascendante, externe ou transversale – ce qui implique de conjuguer le ciblage de marchés nouveaux ou existants avec des produits nouveaux ou existants. En règle générale, une stratégie de croissance efficace comprendra une combinaison de neuf ingrédients, axés sur les affaires et les marchés, la gouvernance, l’autonomisation et la transparence, ainsi que sur le savoir et la technologie. Les affaires et les marchés comprennent l’élaboration d’une justification économique et commerciale, la sensibilisation et la création de demande, l’accès au financement et le développement de la chaîne de valeur. Les stratégies visant à améliorer la gouvernance et l’autonomisation impliquent la création de plateformes de coordination, l’engagement dans le lobbying et le plaidoyer, et l’amélioration du leadership et de la gestion. Enfin, l’accroissement des connaissances et de l’éducation, l’adoption des innovations technologiques et l’accès aux données et aux technologies de l’information et des communications (TIC) peuvent aussi aider les agripreneurs à réussir leur phase d’expansion. La recette du succès se trouve dans la combinaison de ces ingrédients.

Agripreneuriat des femmes

L’agripreneuriat des femmes représente une immense source inexploitée d’innovation, de création d’emplois et de croissance économique en Afrique. Cependant, les femmes agripreneurs se heurtent à une série d’obstacles et de contraintes liées au genre dans la réalisation de leur plein potentiel. Comme dans beaucoup d’autres pays et contextes où les hommes dominent le monde des affaires et les réseaux connexes, le fait d’être une femme entrepreneur en Afrique pose des défis supplémentaires auxquels les hommes n’ont pas à faire face. Les cinq contraintes sexospécifiques à l’entrepreneuriat les plus répandues qui expliquent la majorité des différences entre les sexes dans les activités entrepreneuriales en Afrique sont les suivantes: une forte proportion de travaux domestiques et de tâches ménagères, ainsi que d’autres contraintes socioculturelles; un accès limité au financement et moins de droits juridiques; le manque de compétences et de formation professionnelles appropriées; le manque de modèles, mentors et réseaux; et le manque de politiques sensibles au genre.

Pour que les femmes chefs d’entreprise aient accès aux mêmes possibilités que les hommes, des politiques et des programmes de soutien doivent être formulés, et les normes socioculturelles doivent changer. Un accès égalitaire à l’éducation doit être assuré à tous les niveaux et les compétences commerciales doivent être intégrées dans les programmes scolaires. Les normes socioculturelles qui restreignent la mobilité des femmes, leurs droits légaux et leur accès aux ressources sont également à prendre en compte. Les décideurs politiques ont un rôle particulièrement important à jouer pour aider les femmes agripreneurs à surmonter les contraintes culturelles et les obstacles institutionnels qui les empêchent de s’épanouir, en élaborant, en mettant en œuvre et en appliquant des politiques et des programmes sensibles au genre qui régissent la société. Les femmes agripreneurs bénéficieraient de partenariats avec d’autres et de conseils par le biais de réseaux et de mentors, tandis que les gouvernements et les acteurs du développement peuvent soutenir davantage les femmes agripreneurs en leur offrant des plateformes pour créer des liens et en encourageant le réseautage et le partage d’informations.

Agripreneuriat des jeunes

Le chômage des jeunes constitue un défi socio-économique majeur en Afrique, le continent dont la population est la plus jeune dans le monde. Encourager l’entrepreneuriat et l’agripreneuriat en particulier est essentiel pour créer des emplois pour la population croissante de jeunes. Les jeunes agripreneurs peuvent créer des retombées positives sur l’économie, la société et l’environnement. Toutefois, des politiques et des programmes innovants s’avèrent nécessaires pour encourager les jeunes à devenir des agripreneurs et pour les aider à surmonter les obstacles spécifiques liés à l’âge.

Les jeunes entrepreneurs, par rapport aux entrepreneurs plus expérimentés peuvent être amenés à surmonter un plus grand nombre d’obstacles pour avoir du succès. Les jeunes qui souhaitent devenir entrepreneurs ont besoin d’un renforcement de leurs capacités et de leur formation, d’un meilleur accès au financement et au capital, au mentorat et aux réseaux professionnels.

En outre, un environnement commercial favorable est essentiel pour tous les agripreneurs, mais plus particulièrement pour les jeunes agripreneurs, dans la mesure où les problématiques liées à la corruption, la délinquance et les infrastructures sous-développées peuvent toucher en plus forte mesure les jeunes qui manquent souvent de relations et de connaissances pour surmonter ces obstacles.

Agripreneuriat dans des environnements challengeant

Toutes les activités commerciales se déroulent dans un environnement constitué d’éléments politiques, sociaux, économiques et environnementaux et sous des contraintes réglementaires et institutionnelles. Le lieu géographique où œuvre une entreprise influence fortement ses possibilités de développement; et même les agripreneurs les plus habiles auront du mal à survivre dans un environnement défavorable. Bon nombre d’évaluations et d’indicateurs démontrent que des pays africains comportent des environnements commerciaux parmi les plus hostiles au monde, en raison de règlementations peu propices aux affaires, caractérisées par des procédures bureaucratiques complexes, des contextes fonciers fragiles, un accès insuffisant aux services financiers et de soutien, et à des infrastructures insuffisamment développées. Les éléments politiques, économiques, sociaux et environnementaux qui déterminent le succès ou l’échec d’une entreprise sont décrits ci-après:

1]Eléments politiques: paix et stabilité politique, bonne gouvernance, dialogue social, état de droit et droits fonciers sûrs, ainsi que respect des droits fondamentaux et des normes internationales du travail.

2]Eléments économiques: politique macro-économique stable et durable, bonne gestion de l’économie, du commerce et une intégration économique durable, un environnement légal et règlementaire favorable, concurrence loyale et accès aux services financiers.

3]Eléments sociaux: culture d’entrepreneuriat, infrastructure physique et technologies de l’information et de la communication (TIC), éducation, formation initiale et continue, justice sociale, inclusion sociale et protection sociale.

4]Eléments naturels: responsabilité environnementale dans la fourniture de l’accès aux ressources naturelles, dont la protection de l’air et de l’eau, la préservation des sols, des écosystèmes et des ressources génétiques, ainsi que l’adaptation aux changements climatiques et leur atténuation.

Conseil pour les entrepreneurs en herbe

Des agripreneurs actifs en Afrique ont partagé leurs réflexions et leurs expériences sur la mise sur pied et le développement d’agroentreprises, afin d’aider d’autres entrepreneurs à avoir du succès dans leurs domaines d’activité respectifs. Les conseils qu’ils ont fournis à leurs pairs peuvent être résumés en dix points énumérés ci-dessous. Des conseils spécifiques pour les femmes et les jeunes sont également fournis.

1] Engagez-vous dans le réseautage et le mentorat.

2] Faites ce que vous aimez. Aimez ce que vous faites. Et faites-le avec passion!

3] Soyez innovant(e) et trouvez votre créneau.

4] Peu importe de commencer une activité à petite échelle, tant que vous commencez!

5] Apprenez par la pratique, et ne cessez jamais d’apprendre.

6] Investissez dans la formation de votre équipe.

7] N’ayez pas peur de prendre des risques (réfléchis).

8] Prenez soin de votre argent!

9] Identifiez des sources alternatives de financement.

10] Adoptez la coopétition et soyez un acteur du changement!

Incidences politiques

Les agripreneurs s’accordent sur les domaines clés sur lesquels les décideurs politiques doivent se concentrer afin d’améliorer l’environnement favorable. Il s’agit notamment de cibler les jeunes ayant une meilleure éducation, en mettant l’accent sur la formation professionnelle, et d’investir dans le développement et la formation des compétences entrepreneuriales. Les gouvernements doivent investir dans l’amélioration de l’éducation à tous les niveaux pour faire en sorte que les jeunes aient les compétences nécessaires dans le secteur privé; il est également essentiel de créer et soutenir une formation bien conçue et abordable, des programmes d’incubateurs, des plateformes de réseau afin de développer les compétences en entrepreneuriat qui puissent stimuler la création d’emplois et absorber le nombre croissant de jeunes à la recherche de travail.

Les autres domaines mis en avant incluent les finances, l’information, les infrastructures et les réformes fiscales, ainsi que l’amélioration de la réglementation. Il est indispensable de concevoir un financement pour les agripreneurs qui tienne compte des risques implicites associés au secteur agricole. La fourniture de données actualisées pour permettre aux agripreneurs d’évaluer le marché final a également été identifiée comme un domaine clé à améliorer. La mise en œuvre de réformes fiscales pour aider les petites entreprises et lutter contre la corruption grâce à des systèmes en ligne transparents a été mentionnée. Les entrepreneurs ont souligné que le manque d’infrastructures entravait l’activité des entreprises et qu’il fallait en particulier investir dans les infrastructures de transport, les réseaux électriques, les services publics de vulgarisation et les TIC. Il a également été recommandé de simplifier les procédures administratives grâce à des guichets uniques. Enfin, les entrepreneurs ont noté que le renforcement de la coordination par le biais de partenariats public-privé et l’adoption d’une approche holistique et systémique pour améliorer l’environnement favorable permettent de mieux relever les défis complexes auxquels les agripreneurs sont confrontés.

Conclusion

Soutenir le développement des compétences entrepreneuriales, en mettant l’accent sur le secteur agroalimentaire et l’agro-industrie, peut être un moteur de création d’emplois pour absorber le nombre croissant de jeunes à la recherche d’un emploi en Afrique. En fournissant une analyse de l’agripreneuriat à travers le prisme du passage à l’échelle, des femmes, des jeunes et celui des environnements challengeant, cette publication vise à alimenter les données de base qui soutiennent, promeuvent et encouragent l’agripreneuriat. Il est crucial d’inclure ces différents éléments et des conseils instructifs dans un compendium sur la promotion de l’agripreneuriat en Afrique.

Il est largement reconnu que l’entrepreneuriat joue un rôle de premier plan dans le développement des pays, apportant croissance économique et innovations qui améliorent la qualité de vie d’un grand nombre de personnes. Les entrepreneurs du secteur agro-alimentaire, ou agripreneurs, ont une importance toute particulière dans les pays en développement, dans un secteur qui emploie une très grande partie de la population. Grâce à la mise sur pied, au développement et au maintien d’agroentreprises et du secteur agro-alimentaire, les agripreneurs sont des acteurs clés des chaînes de valeur alimentaires durables (FAO, 2015a). Lorsque les entrepreneurs du secteur agroalimentaire créent et développent avec succès des entreprises rentables et concurrentielles, les profits engendrés ne leur reviennent pas uniquement. Ils génèrent des emplois et des recettes fiscales, tout en créant des produits, services et marchés essentiels pour d’autres agroentreprises (dont de petites exploitations familiales); ils améliorent l’approvisionnement alimentaire pour les consommateurs (prix plus bas, meilleure qualité, produits nouveaux ou qui n’étaient pas disponibles); et en règle générale, ils ont un impact positif important sur le cadre plus large où ils opèrent (économique, social et environnemental).

En décrivant les efforts accomplis par les entrepreneurs et leurs succès, et les leçons qui peuvent en être tirés, des recommandations peuvent être formulées à l’intention des personnes qui aspirent à devenir agripreneurs et des décideurs politiques sur les éléments qui permettent de constituer un environnement favorable à l’entrepreneuriat.

Cette publication vise à contribuer largement à la base de connaissances sur l’entrepreneuriat dans le secteur agroalimentaire en Afrique et à le promouvoir. 12 cas d’entrepreneurs ayant réussi à mettre en place et à développer une activité dans le secteur agroalimentaire dans des pays d’Afrique subsaharienne sont présentés. Ces cas d’étude sont articulés en quatre catégories:

1] Les agripreneurs opérant à plus grande échelle

2] Les femmes agripreneurs

3] Les jeunes agripreneurs; et

4] Les agripreneurs dont l’activité se déroule dans des environnements commerciaux challengeant.

Ces catégories ont été conçues pour présenter les différents contextes de l’agripreneuriat et pour organiser l’analyse. Ces distinctions ne sont toutefois pas destinées à être clairement définies. Sept femmes agripreneurs sont présentées dans cette publication, mais seulement trois d’entre elles figurent dans le chapitre consacré aux femmes. De même, plusieurs agripreneurs présentés ici ont créé leur entreprise quand ils étaient jeunes, mais seuls quelques-uns d’entre eux sont présentés dans le chapitre sur les jeunes. Une carte incluant des photos des agripreneurs et leurs domaines d’activité a été élaborée (voir figure 1).

Outre leur témoignage, les agripreneurs ont donné des conseils pour les agripreneurs en herbe et souligné à l’intention des décideurs politiques les domaines d’intervention clés pour soutenir l’agripreneuriat.

Appliquée à l’Afrique, l’approche suivie consistait à identifier les histoires d’agripreneurs ayant réussi. Sur la base d’un vaste processus d’entretiens d’informateurs clés et d’analyse de la littérature existante sur ce sujet, un ensemble exhaustif d’étude de cas potentielles a été constitué. À partir de cette liste, 12 études de cas ont été soigneusement sélectionnées en raison de leur diversité en termes de denrées, des étapes de la chaîne de valeur où se déroulent ces activités (par exemple fourniture d’intrants et de services, production, transformation, distribution et commercialisation), de la taille des entreprises, des marchés ciblés (dans le pays ou à l’étranger), de l’âge et du sexe des agripreneurs et du contexte opérationnel et géographique (par exemple pays francophones ou anglophones).

Parmi les critères de sélection des cas figuraient aussi la viabilité commerciale de l’entreprise (les entreprises devaient être rentables ou en voie de l’être), et l’ancienneté (les entreprises devaient avoir au moins deux ans). L’entreprise devait en outre avoir un impact social ou environnemental positif, comme la création d’emplois décents et inclusifs, l’amélioration des moyens d’existence et des revenus des pauvres ruraux, qu’ils agissent en tant que fournisseurs ou clients. Pour finir, les témoignages des agripreneurs devaient être inspirants et pertinents pour les entrepreneurs en herbe et les décideurs politiques à travers le continent africain.

Le processus de rassemblement d’études de cas a commencé par une analyse approfondie de la littérature existante. Ensuite, un protocole de recherche a été établi pour développer une étude de cas sur l’entrepreneuriat, et à par la suite été testé ensuite dans un pays. Le protocole a ensuite été amélioré, finalisé et appliqué à 11 autres cas. Les données primaires ont été recueillies au moyen de trois entrevues approfondies avec les agripreneurs, complétées ensuite par des entrevues auprès d’informateurs clés choisis, des visites sur place et l’analyse d’autres documents. Les études de cas ont d’abord été rédigées en versions longues, et des versions abrégées ont été inclues à cette publication. Les témoignages ont été organisés selon une analyse de l’entrepreneuriat à la lumière de quatre domaines thématiques. Les résultats de l’analyse des études de cas ont été validés dans le cadre d’un atelier réunissant près de 40 agripreneurs, décideurs politiques et prestataires de services de soutien tels que des incubateurs et des institutions éducatives et financières de toute l’Afrique pour aborder les moyens de favoriser un environnement favorable pour l’entrepreneuriat. Ceci a permis d’affiner les messages clés à transmettre et de recueillir d’autres données.

En partageant les témoignages d’agripreneurs, cette publication vise à inciter les futurs entrepreneurs africains à considérer les possibilités commerciales existantes dans le secteur agricole et l’agro-industrie au sens large. Elle se veut un outil de promotion, une sorte d’appel aux armes notamment pour les femmes et les jeunes. Elle vise aussi à servir d’outil éducatif et de connaissance dans les écoles de commerce et les programmes d’incubateurs d’entreprises pour l’apprentissage basé sur des études de cas sur l’exploitation d’une entreprise dans le secteur agroalimentaire ou agro-industriel en Afrique. Cette publication fournit des conseils aux agripreneurs pour surmonter ou éviter d’éventuelles erreurs et apprendre de l’expérience de 12 agripreneurs, dont les témoignages reflètent des expériences réelles d’entrepreneuriat dans le secteur agroalimentaire en Afrique.

Cette publication doit être vue comme un ensemble de ressources sur l’agripreneuriat, axé sur les quatre domaines thématiques suivants: la phase d’expansion, les femmes, les jeunes et les environnements challengeant, ainsi qu’une source de conseils pour orienter les agripreneurs et les décideurs politiques.

Toutefois, les formateurs des incubateurs ou écoles de commerce peuvent sélectionner des études de cas ou des chapitres particuliers en fonction des cibles et des objectifs de leur programme (par exemple lieu géographique ou audience).

La diversité de cas présentés ici montre qu’il existe des agripreneurs actifs dans différents segments de la chaîne de valeur agricole, et qu’ils sont issus d’horizons différents. Bien entendu, tout le monde ne peut pas devenir entrepreneur. Bon nombre de celles et ceux qui aspirent à devenir entrepreneurs échoueront à créer, à faire croître et à pérenniser des entreprises prospères.

Les entrepreneurs sont une denrée rare dans tous les pays. Il faut souligner que bon nombre des agripreneurs présentés dans cette publication proviennent d’horizons relativement privilégiés et qu’ils avaient dès lors une longueur d’avance en termes d’accès à l’éducation et au capital; beaucoup ont pu puiser dans leurs propres ressources ou accéder aux ressources de leur famille ou de leurs amis (comme le font les entrepreneurs dans le monde entier), et ils sont nombreux à avoir eu la possibilité de faire des études à l’étranger, ce qui peut contribuer considérablement à élargir leur réseau. Cette expérience peut donner aux entrepreneurs en herbe de nouvelles idées d’affaires et leur permettre d’accéder à de bons emplois, afin d’économiser l’argent nécessaire pour créer une entreprise. Cela dit, il ne s’agit pas de conditions sine qua non de succès pour les agripreneurs africains, qui peuvent venir des milieux les plus modestes et réussir à bâtir des entreprises florissantes. Au-delà du statut socio-économique d’un individu, le succès se résume souvent à son dynamisme, ses compétences et sa personnalité, ce qui peut contribuer à déterminer ses choix. Ce qu’un entrepreneur «fait» est plus important que ce qu’il ou elle «est»; et ce sont les décisions stratégiques qu’il ou elle prendra qui définiront le succès de son entreprise (Daily et al., 2001).

La publication utilise un style d’écriture descriptif et narratif pour partager les témoignages des entrepreneurs sous forme d’étude de cas, incluant des données de première main et des citations directes des protagonistes eux-mêmes. Au fil de ces témoignages, l’accent est placé sur l’entrepreneur et non sur son entreprise, et l’étude de cas décrit souvent le milieu où a grandi l’individu, sa personnalité, ses idées et la manière dont il ou elle les a concrétisées. La publication détaille également comment il ou elle a surmonté les difficultés liées à la formation d’une équipe, à l’accès au capital et à la commercialisation. Les cas évoquent aussi les principaux défis et opportunités politiques ayant entravé ou soutenu la création et la croissance de leur entreprise, ce qui permet de fournir des conseils fondés sur des données probantes aux décideurs sur la manière de mieux soutenir les agripreneurs. Ces histoires sont destinées à transmettre des connaissances sur l’entrepreneuriat, pouvant servir aux écoles de commerces par le biais de la méthode d’étude de cas de la Harvard Business School, où les étudiants adoptent la perspective d’un entrepreneur pour mieux comprendre la gestion des affaires. À la fin de chaque étude de cas, trois questions de discussion sont présentées pour susciter la réflexion critique et guider l’analyse, la synthèse et l’interprétation des exemples.

Outre l’éducation des entrepreneurs, il est important de souligner le rôle fondamental que jouent les décideurs politiques dans la mise en place d’un environnement favorable à l’agripreneuriat. Dans ce contexte, cette publication vise à fournir des recommandations politiques concrètes sur la manière d’améliorer l’environnement favorable à l’agripreneuriat, fondées sur les conseils donnés par les 12 agripreneurs présentés ici. Le but est d’aider les responsables politiques à améliorer les domaines ciblés et les inciter à le faire en présentant des agripreneurs ayant réussi à mettre sur pied des entreprises ayant des retombées économiques, sociales et environnementales positives sur le développement national.

Par ailleurs, les décideurs pourraient être intéressés à explorer les cas de régions particulières, les difficultés spécifiques auxquelles se heurtent les jeunes et les femmes, ou la manière d’aborder des environnements challengeant. Il est donc essentiel d’inclure ces différentes composantes dans un compendium sur la promotion de l’agripreneuriat en Afrique.

La publication est structurée comme suit: Introduction (chapitre 1), suivie d’un chapitre où la définition et la nature de l’agripreneuriat sont approfondies (chapitre 2). Ensuite, quatre chapitres, chacun axé sur l’un des quatre thèmes différents, sont présentés. Chaque chapitre inclut une brève introduction suivie de trois histoires d’entrepreneuriat. Les domaines thématiques sont: la phase d’expansion (chapitre 3), l’entrepreneuriat des femmes (chapitre 4), l’entrepreneuriat des jeunes (chapitre 5) et l’entrepreneuriat dans des environnements challengeant (chapitre 6). A la suite de ces analyses thématiques, les implications pour les entrepreneurs en herbe (chapitre 7) et les incidences politiques sont présentées (chapitre 8). Le chapitre 9 fournit des conclusions.

L’agriculture, l’agro-industrie et les marchés alimentaires sont essentiels au développement économique en Afrique. L’agriculture est un secteur clé dans les pays d’Afrique subsaharienne (ASS), où plus de 60 pour cent de la population dépend encore fortement de l’agriculture en termes de revenus et d’emploi, principalement dans les petites exploitations familiales (BAD, 2016). Le secteur agroalimentaire et l’agro-industrie, au sens large, représentaient plus de 30 pour cent du revenu national de la région en 2014, ainsi que l’essentiel des recettes d’exportation et des emplois (Lopes, 2014). Dans la plupart des pays en développement, les agro-industries prédominent dans leur contribution à la valeur ajoutée manufacturière et, dans la plupart des pays d’Afrique subsaharienne, l’industrie de la transformation alimentaire représente entre 30 et 50 pour cent de la valeur ajoutée manufacturière totale et plus de 80 pour cent dans certains pays (FAO, 2017c). Il est reconnu que les investissements dans les agro-industries ont des effets multiplicateurs considérables du fait des différents maillons de la chaîne de valeur, caractérisés par une demande accrue de matières premières, d’intrants et de services, entraînant la création d’emplois agricoles et non agricoles (FAO, 2011). En effet, la transformation de produits agricoles a été mise en avant comme une industrie clé pour la création d’emplois, puisqu’il s’agit d’une industrie à forte intensité d’emploi, qui crée des emplois de manière directe et indirecte; chaque emploi créé dans ce secteur a un effet triple, conduisant à la création de presque trois autres emplois dans l’économie générale (InfoDev, 2017). En bout de ligne du système alimentaire, du côté des consommateurs, le marché alimentaire africain devrait représenter plus de 1 000 milliards de dollars d’ici 2030 (Banque mondiale, 2013b).

Les entrepreneurs du secteur agroalimentaire sont des moteurs essentiels du développement du système agroalimentaire, en particulier dans le contexte actuel d’urbanisation rapide et de mondialisation, associé à une concurrence accrue, des revenus, des innovations technologiques et de nouvelles demandes des consommateurs en aliments sûrs, sains et nourrissants (Reardon et al., 2013). En 2016, 38 pour cent des Africains vivaient dans des zones urbaines, et l’on s’attend à ce que ce chiffre atteigne plus de 50 pour cent en 2030 (Banque mondiale, 2016b). Cette situation pose de nouveaux défis de développement pour un continent qui peine déjà à nourrir et à employer sa population, la plus jeune du monde. La population jeune en plein essor est fortement encline à émigrer des zones rurales vers les zones urbaines, en raison des niveaux élevés de chômage et de pauvreté. Les jeunes représentent d’ailleurs 60 pour cent du chômage et en 2016, 70 pour cent des jeunes travailleurs africains vivaient dans la pauvreté (OIT, 2016).

Bien que l’on s’attende à ce que la facture des importations alimentaires de l’Afrique triple, passant de 35 milliards d’USD en 2012 à 110 milliards d’USD d’ici 2030, alors que le continent exporte des matières premières comme le café et le cacao au lieu de produits alimentaires à plus forte valeur ajoutée, il existe tout un éventail de perspectives en termes d’emplois et de production de richesse (The Montpellier Panel, 2014, BAD, 2016). Pour tirer parti de ces opportunités dans un marché alimentaire urbain en pleine croissance en Afrique, le continent doit exploiter le potentiel de l’une de ses ressources les plus précieuses: le talent et le dynamisme de ses entrepreneurs, en particulier des jeunes, pour créer et développer des entreprises agroalimentaires et des agro-industries durables. Le développement de cadres réglementaires, de politiques et de programmes novateurs s’avère dès lors nécessaire pour créer un terreau fertile où enraciner le talent et le dynamisme des entrepreneurs africains.

L’esprit d’entreprise est un élément clé de la boîte à outils pour le développement de systèmes alimentaires durables. D’après le Global Entrepreneurship Monitor (GEM)[1], l’Afrique est la région du monde qui compte le plus grand nombre d’entrepreneurs agricoles, représentant 13 pour cent de l’entrepreneuriat, contre 8 pour cent en Europe et moins de 5 pour cent dans les autres régions (GEM, 2017). La perception de l’entrepreneuriat en Afrique subsaharienne est également la plus élevée. 75 pour cent des adultes considèrent que l’entrepreneuriat est un bon choix de carrière, et 42 pour cent d’entre eux ont l’intention de devenir entrepreneurs. Plus des trois quarts des entrepreneurs pensent que leur choix professionnel leur vaut l’admiration et le respect de leur communauté (GEM, 2017). C’est en Afrique que l’on trouve la plus forte proportion d’entrepreneurs qui s’attendent à créer des emplois (65 pour cent), ce qui prouve que l’entrepreneuriat en ASS a une incidence notoire sur la création d’emplois et la croissance économique.

Forgée par Richard Cantillon (1680-1734) il y a près de trois siècles, la définition traditionnelle d’un entrepreneur est celle d’un preneur de risques qui alloue délibérément des ressources à une entreprise commerciale afin d’exploiter des opportunités en échange de profits (Casson, 2002; Ahmad et Seymour, 2008). Un entrepreneur n’est pas nécessairement celui qui finance l’entreprise commerciale ou le propriétaire des biens matériels, mais il est le principal ou l’un des principaux preneurs de risques et bénéficiaires du bénéfice net. Il ou elle est le principal décideur de l’entreprise et est responsable de son succès ou de son échec. Les entrepreneurs sont capables de concrétiser leurs idées grâce à une planification minutieuse et une gestion efficace, et se caractérisent par des qualités telles que la créativité et l’innovation (Commission européenne, 2012).

Un grand nombre de ruraux pauvres – dont des petits exploitants agricoles, des commerçants et des vendeurs ambulants – correspondent à la définition cidessus des entrepreneurs, puisqu’ils mobilisent des capitaux, investissent dans leur entreprise et en tirent les revenus qui en découlent (Banerjee et Duflo, 2006). Toutefois, la plupart des entreprises exploitées par les pauvres sont en général de très petite taille, sans personnel rémunéré, et leurs dirigeants cherchent avant tout à améliorer leurs moyens de subsistance et non à développer leur entreprise. Ces «entrepreneurs de subsistance» motivés par la nécessité se livrent à ces activités entrepreneuriales parce qu’ils n’ont pas d’autre possibilité (comme un emploi décent); c’est leur stratégie de survie (Viswanthan et al., 2014). Plutôt que prospérer en tant qu’entrepreneurs, ils survivent dans des entreprises informelles qui n’ont presque pas d’employés et qui desservent généralement les marchés locaux (infoDev, 2017). Les entrepreneurs de subsistance peuvent considérer le succès comme la capacité de subvenir à ses propres besoins et à ceux de sa famille en vendant des biens ou des services (Sullivan, 2017). Cependant, les entrepreneurs qui optent pour l’entrepreneuriat par choix, qui ont de l’ambition en ce qui concerne leur entreprise (quelle que soit l’échelle de laquelle ils partent), ont plus de chances de réussir à créer des emplois et à contribuer au développement économique national que ceux qui sont poussés à entreprendre par nécessité.

Les entrepreneurs sur lesquels porte cette publication sont des entrepreneurs agricoles motivés par les opportunités, ou des agripreneurs dont les activités dépassent le niveau de subsistance – et non de petits agriculteurs familiaux. Les agripreneurs sont des preneurs de risques qui allouent délibérément des ressources à une entreprise agroalimentaire pour exploiter des opportunités et obtenir des gains en retour. Ils sont les principaux décideurs, responsables du succès ou de l’échec de l’entreprise. Ils font croître leurs entreprises pour avoir un impact à grande échelle en termes de ventes, de bénéfices et d’emplois, et entrent dans l’économie formelle au moins à un certain stade. La formalisation est primordiale, car bien qu’elle puisse être associée à certains aspects négatifs, tels que les impôts et la bureaucratie, elle permet d’accéder au capital, aux subventions, etc. Les agripreneurs ne sont pas seulement engagés dans des activités au niveau de la production primaire, ils créent et développent aussi des agroentreprises tout au long et autour de la chaîne de valeur, y compris dans des activités de transformation, d’emballage, de logistique, de commercialisation, de vente en gros, de fourniture de services ou d’intrants.

Ces agripreneurs génèrent de la valeur ajoutée, qui se manifeste de cinq façons: (1) par les profits; (2) par les salaires (emplois); (3) par la production d’aliments moins chers, plus sûrs, plus pratiques et plus nutritifs pour les consommateurs; (4) par la génération de recettes fiscales qui peuvent contribuer à améliorer les services, les infrastructures et les programmes sociaux; et (5) par l’augmentation des retombées économiques, sociales et environnementales positives ou par les «externalités» (FAO, 2015a). Ce sont les entrepreneurs héroïques décrits par Schumpeter[2], qui amènent le changement en créant et en développant de nouveaux modèles d’entreprise. Par un processus de destruction créatrice, ils remplacent les anciens modèles par des modèles plus performants, et augmentent ainsi la valeur ajoutée (Schumpeter, 1943; Knudson et al., 2004). Ces entrepreneurs sont un moteur pour le développement du marché par les bouleversements et les innovations qu’ils apportent.

Toutefois, les entrepreneurs ne sont pas uniquement motivés par le rendement financier et les gains économiques. Il existe différentes formes d’entrepreneuriat pour le développement (par exemple, les entreprises sociales ou à impact), en lien avec un contexte plus large de durabilité si l’on tient compte de l’effet triple sur les dimensions sociale, économique et environnementale. En effet, les 12 entrepreneurs présentés dans cette publication ont tous des objectifs de développement durable plus larges, contribuant à la réduction de la pauvreté, à l’autonomisation des femmes, à la protection de l’environnement et à d’autres dimensions importantes. L’entrepreneuriat peut également concerner les individus dont l’activité se situe dans des domaines autres que les affaires classiques, tels que la société civile (entrepreneuriat social)[3], la politique (entrepreneuriat politique)[4] et la recherche (entrepreneuriat des connaissances)[5]. Les agripreneurs présentés dans cette publication opèrent dans le domaine des affaires.

Les entrepreneurs sont des individus uniques que l’on trouve dans chaque société et qui, en principe, peuvent émerger de n’importe quel environnement: ils peuvent venir de zones rurales ou urbaines, d’un milieu riche ou pauvre, être des agriculteurs ou travailler dans la transformation de produits agricoles. Cependant, il est plus probable que les entrepreneurs qui ont un «esprit d’entreprise» ou qui sont portés sur l’innovation et ont une autre manière de faire les choses, qui ont de bons contacts et un capital social élevé, auront du succès dans des environnements plus favorables. Pour structurer l’analyse de l’entrepreneuriat, on peut distinguer trois niveaux interdépendants: les qualités intrinsèques et les atouts des entrepreneurs et leur environnement immédiat; le réseau et le capital social de l’entrepreneur; et l’environnement favorable plus large (voir figure 2).

L’entrepreneur individuel et son environnement culturel immédiat, qui englobe un ensemble de caractéristiques personnelles, comme l’intelligence de l’entrepreneur, sa volonté d’assumer des risques et de gérer l’incertitude (associée à une nature optimiste), sa créativité, son énergie et sa capacité à se remettre des revers (c.-à-d. la résilience) sont au cœur de l’entreprise. De nombreux adjectifs ont été utilisés pour décrire les entrepreneurs (voir la figure 3). Comme tous les entrepreneurs, les agripreneurs doivent être extrêmement souples, innovants et proactifs (Lans et al., 2013; Sullivan, 2017). Deux facteurs principaux semblent sous-tendre l’entrepreneuriat au niveau individuel. Premièrement, avoir les compétences de gestion nécessaires pour démarrer et exploiter une agroentreprise rentable, et deuxièmement, avoir une prédisposition à l’entrepreneuriat que l’on appelle parfois «le gène entrepreneurial» ou «l’ADN entrepreneurial», un facteur plus difficile à cerner (Kahn, 2013; Knudson et al., 2004).

L’esprit d’entreprise est souvent considéré comme un trait inhérent, par opposition à un ensemble de compétences qui s’acquiert. Cela dit, les entrepreneurs échouent souvent à exploiter les possibilités non pas parce qu’ils n’ont pas les traits personnels intrinsèques nécessaires, mais simplement parce qu’ils manquent de compétences et d’expérience (Lans et al., 2013). Les entrepreneurs ont la capacité d’identifier les opportunités du marché et de développer des produits ou services nouveaux ou plus performants pour profiter de ces ouvertures, souvent en faisant preuve de beaucoup de créativité et d’innovation; nourries par leur compréhension profonde des personnes et de leurs besoins. Les entrepreneurs sont très motivés et perspicaces. Ils ont une vision et des objectifs et sont poussés par la volonté de faire une différence dans leur propre vie et dans celle des autres (Knudson et al., 2004). Les entrepreneurs sont des leaders autonomes et indépendants; ils sont ambitieux et s’efforcent d’être compétitifs et de se distinguer.

Cette première couche comprend aussi les caractéristiques de l’environnement culturel immédiat de l’entrepreneur, notamment lié aux membres de sa famille, à ses potentiels modèles ou à ceux qui peuvent lui fournir un accès aux ressources essentielles. Par exemple, accéder à des fonds tirés des économies personnelles ou de membres de la famille, ou avoir des parents ou des frères et sœurs entrepreneurs, sont des facteurs pouvant influencer la décision de devenir entrepreneur d’un individu (Sullivan, 2017). Les entrepreneurs sont plus susceptibles de devenir prospères s’ils sont entourés d’un bon réseau social constitué par des membres de la famille, des amis et des pairs qui parlent ouvertement de leurs activités commerciales, ce qui permet d’obtenir des mises en garde et des conseils judicieux. Le sexe semble aussi jouer un rôle (voir chapitre 4), ainsi que l’âge (voir chapitre 5).

Le lien entre un entrepreneur et l’environnement au sens large représenté par le réseau et le capital social de l’entrepreneur constitue la couche cruciale centrale. À titre de comparaison avec la nature, cet anneau de connexion est l’oiseau qui apporte la graine (entrepreneur) au sol fertile (environnement favorable, marchés). La créativité et le discernement d’un entrepreneur sont influencés par son réseau et le capital social qu’il ou elle possède dans ce réseau. Cela inclut les réseaux créés par l’intermédiaire d’amis et de membres de la famille, ainsi que les contacts anciens et actuels (anciens camarades de classe, collègues, paroissiens ou encore membres de réseaux professionnels). Il peut également s’agir de contacts parmi des vulgarisateurs, des opérateurs d’incubateurs et de camps d’entraînement, des centres d’innovation, des accélérateurs d’entreprises, des fonds d’encouragement, des mécanismes de subvention, des concours de plans d’affaires et des mentors (Lans et al., 2013). Les réseaux peuvent fournir des informations précieuses par le biais du mentorat et de conseils commerciaux. Par exemple, en Asie, une étude menée aux Philippines en 2014 a révélé que près de six transformateurs de produits agricoles sur dix qui cherchant à étendre leur entreprise utilisaient des informations commerciales provenant de réseaux personnels (Sullivan, 2017). Le réseautage permet également de tisser des liens cruciaux donnant accès aux ressources et aux services.

Le cercle extérieur est celui de l’environnement favorable plus large. L’environnement dans lequel les entrepreneurs évoluent influence fortement leurs possibilités de traduire leur capacité innée et leur dynamisme en succès. Cet environnement favorable à l’esprit d’entreprise comprend une multitude de facteurs, allant de la finance aux infrastructures et aux réglementations légales. Il est essentiel d’avoir accès à des ressources clés telles que les ressources financières (p. ex. fonds de promotion)[6], les services et la technologie (p. ex. éducation, information, formation, recherche et développement), les intrants physiques (p. ex. emballages, terres, entreposage et ressources naturelles) et le capital humain (p. ex. main-d’œuvre qualifiée et non qualifiée). L’infrastructure d’un pays (par exemple, les technologies de l’information et les technologies communautaires, les routes, les réseaux électriques et l’eau), ainsi que l’environnement réglementaire, juridique et politique (par exemple, les zones économiques spéciales, les lois sur la propriété intellectuelle) ont également un rôle important à jouer. Les dimensions socioculturelles telles que l’histoire nationale, la religion et les traditions culturelles contribuent à façonner l’environnement favorable.

Etant donné le fort potentiel de l’agripreneuriat en tant que catalyseur national du développement durable, des efforts sont nécessaires pour soutenir les agripreneurs et améliorer l’environnement favorable pour qu’ils puissent prospérer. Diverses organisations œuvrent dans ce but précis (voir la liste fournie en annexe A). Certaines mettent les entrepreneurs en relation avec des établissements d’enseignement, de grandes entreprises agroalimentaires et d’autres entrepreneurs. Il existe quelques exemples de franchises ou de systèmes clé en main, qui fournissent tout ce dont une entreprise a besoin pour fonctionner efficacement (par exemple, Jibu). De nombreuses organisations offrent une plateforme de réseautage et de mentorat (p. ex. Demeter Network et Ye! Community). Il existe différentes possibilités de formation et de mise à niveau des compétences proposées par des programmes d’accélérateurs d’entreprises (par exemple, Agribusiness Incubation Trust) ou des pôles d’innovation (par exemple, le projet 2SCALE). On peut encore citer des programmes de formation à l’entrepreneuriat (par exemple, la formation à l’incubation d’entreprises agricoles d’infoDev, l’Académie africaine de l’agroalimentaire de Wageningen et le CURAD de la DANIDA). Certains organismes offrent également des programmes d’appui complets tels que le Programme Tony Elumelu pour l’entrepreneuriat et le programme de formation DAIN Early-Stage Agribusiness Entrepreneurship Training.

Les quatre chapitres suivants partagent l’histoire de 12 agripreneurs africains ayant réussi à lancer et à développer une agroentreprise ayant eu un impact. Les études de cas s’articulent autour de quatre thèmes – la phase d’expansion, les femmes agripreneurs, les jeunes agripreneurs et les environnements challengeant– afin de présenter un large éventail de contextes pour l’agripreneuriat. Tous les agripreneurs cités ont des entreprises rentables ayant un impact social ou environnemental, et certains d’entre eux, présentés au chapitre 3, ont réussi à atteindre le succès à plus grande échelle.

Les femmes agripreneurs sont confrontées à des contraintes sexospécifiques en matière d’entrepreneuriat, et trois femmes agripreneurs particulièrement fortes qui ont réussi à surmonter ces défis sont présentées au chapitre 4. De même, les jeunes se heurtent à des obstacles liés à l’âge qui les empêchent de développer leur entreprise, et plusieurs agripreneurs relativement jeunes et prospères sont présentés au chapitre 5. Enfin, le chapitre 6 présente quelques agripreneurs qui ont réussi à démarrer et à développer des agroentreprises dans des environnements commerciaux difficiles caractérisés par des situations de conflit ou des situations politiques instables. Ces quatre thèmes mettent donc en évidence toute une gamme de situations auxquelles les agripreneurs en herbe peuvent se référer, ainsi que des exemples concrets offrant des conseils sur la façon de surmonter des obstacles spécifiques dans chaque cas.

INTRODUCTION: STRATÉGIES DE CROISSANCE

Comme tous les entrepreneurs, les agripreneurs rencontrent de nombreuses difficultés pour créer leur entreprise, mais une fois ce défi relevé, ils doivent encore relever celui de l’expansion et de la croissance durable. La phase d’expansion des entreprises implique d’apporter de manière délibérée des changements transformateurs afin de créer des impacts sociaux, environnementaux et économiques importants. Pour réussir à plus grande échelle, il faut généralement accroître la valeur par exemple les bénéfices) pour toutes les parties prenantes (les bénéfices alimentent la croissance), créer de nombreux emplois et augmenter considérablement la production (FAO, 2015a). À noter qu’une entreprise peut aussi atteindre une certaine échelle et avoir un impact sur de nombreuses personnes en fournissant des biens ou des services sans être rentable. Certaines grandes entreprises de renom axées sur la croissance réinvestissent leurs profits dans l’entreprise ou s’assurent des sources de financement externes. Cependant, le but d’une entreprise est généralement de réaliser un profit.

On peut distinguer quatre stratégies de croissance: profonde, externe, ascendante et transversale (deep, out, up et across) (BoP Inc., 2016). Ces stratégies peuvent être analysées à la lumière de la matrice de croissance d’Ansoff[7] pour déterminer le risque encouru (voir figure 4). «Scaling deep», ou la croissance profonde, constitue le risque le plus faible et fait référence à la pénétration du marché, lorsque les mêmes produits ou services ciblent le même marché, mais d’une manière plus efficace (augmentation de la part de marché). «Scaling out», ou la croissance externe, est moyennement risqué et implique le développement de nouveaux produits ou services pour le même marché cible. «Scaling up», ou la croissance ascendante, est aussi moyennement risqué et fait référence au développement et à l’internationalisation des marchés; il s’agit de cibler de nouveaux marchés avec les mêmes produits ou services. «Scaling across», ou la croissance transversale – diversification – est la stratégie la plus risquée, car il s’agit de développer de nouveaux produits ou services pour de nouveaux marchés. Il faut souligner que ces termes sont souvent utilisés de manière interchangeable lorsque l’on parle de croissance d’entreprise. De plus, une stratégie de croissance peut aussi comprendre des acquisitions, des alliances et des joint-ventures (Koryak et al., 2015).

Dans les pays en développement, il est particulièrement difficile pour les agripreneurs de réussir leur phase d’expansion. La concurrence des multinationales opérant sur des marchés généralement sous-développés peut étouffer les nouveaux arrivants ayant une expérience limitée. Les agro-industries africaines ont souvent du mal à rester concurrentielles sur les marchés nationaux et internationaux, car les fabricants et les transformateurs locaux doivent être compétitifs en termes de qualité, de prix et de livraison par rapport à des entreprises internationales bien établies. Lorsque la concurrence est forte, les incitations adéquates pour protéger les marchés locaux doivent être mises en place, ce qui n’est pas toujours le cas dans de nombreux pays africains. Même dans les pays développés où les marchés sont plus stables, quels que soient la situation géographique ou le secteur d’activité, des taux élevés de faillites d’entreprises sont courants: jusqu’à 50 pour cent d’entre elles échouent au cours des quatre premières années. Il n’est donc peut-être pas surprenant que les taux de cessation d’activité soient élevés en Afrique.

Le paysage agro-industriel africain offre néanmoins d’importantes possibilités de réussite à grande échelle. Avec l’urbanisation rapide du continent, des marchés à forte croissance pour des produits alimentaires à plus forte valeur ajoutée s’offrent aux entrepreneurs africains. Plutôt que d’exporter des produits agricoles bruts qui sont, dans une certaine mesure, réimportés de l’étranger sous forme d’aliments transformés (par exemple le chocolat, le café, la farine de blé, les pâtes, les collations et jus), les produits pourraient être fabriqués dans la région. En effet, une meilleure connaissance de ces marchés et leur proximité donnent un avantage aux entreprises locales pour accéder aux marchés et développer des produits qui répondent aux goûts locaux (FAO, 2012).

Les agripreneurs sont aptes à créer de petites entreprises et à développer des marques locales qui peuvent devenir des entreprises alimentaires régionales, et plus tard mondiales. Pour tirer parti de ces possibilités, les agripreneurs doivent concurrencer les produits importés en produisant des produits de haute qualité. Ils doivent bâtir des entreprises qui s’intègrent bien aux chaînes d’approvisionnement à valeur ajoutée et appliquer une stratégie de croissance qui implique souvent de se concentrer d’abord sur les marchés locaux et nationaux, avant de croître et s’étendre aux marchés régionaux ou internationaux.

Pour réussir à transposer l’agro-industrie à plus grande échelle, il est nécessaire de coordonner les méthodes dites horizontales et verticales employées par les entrepreneurs. Les stratégies de croissance verticale, consistent à améliorer les produits ou services existants en y ajoutant de nouvelles caractéristiques ou capacités ou en développant de nouveaux produits. La croissance horizontale, concerne l’expansion d’un produit ou d’un service à de nouveaux marchés. Les gouvernements jouent également un rôle central en ce sens, car ils peuvent favoriser un environnement propice au succès des agro-industries en veillant au bon fonctionnement des marchés, en palliant aux inefficacités réglementaires en lien notamment au régime foncier, aux régimes fiscaux et à l’enregistrement des entreprises (FAO, 2015a). De toute évidence, des actions coordonnées des secteurs public et privé sont nécessaires pour aider les agripreneurs à développer leurs entreprises. Le présent chapitre se concentre toutefois sur le rôle des agripreneurs et sur les mesures qu’ils peuvent prendre pour croître. Pour plus d’informations sur le rôle du secteur public, voir le chapitre 6.

INGRÉDIENTS CLÉS DE L’EXPANSION

On peut distinguer dix ingrédients clés lors de la phase d’expansion qui s’articulent en trois domaines plus larges (adapté de PPPLab Food & Water, 2016). En règle générale, une stratégie de croissance efficace implique la combinaison de certains des éléments suivants:

1]Affaires et marchés – justification économique et commerciale, sensibilisation et demande, finances et développement de la chaîne de valeur;

2]Gouvernance et autonomisation – plateformes de coordination; lobbying et plaidoyer; et leadership et gestion;

3]Connaissances et technologie – connaissances et technologie.

1 » Affaires et marchés

Business case

Les agripreneurs peuvent réussir leur phase d’expansion grâce à une stratégie de croissance financièrement saine, élaborée autour d’opportunités de marché qui augmenteront les profits, en établissant une proposition de valeur et en identifiant des marchés cibles qui seront compétitifs. Par exemple, s’ils s’assurent que les produits sont sûrs, de haute qualité et conformes aux systèmes de certification tels que la norme HACCP (analyse des risques - points critiques pour leur maîtrise) dans la transformation des aliments, les agripreneurs peuvent accroître leur compétitivité et accéder aux marchés d’exportation par l’internationalisation. Un modèle d’entreprise évolutif doit être réaliste et attrayant pour toutes les parties prenantes de la chaîne de valeur. Il doit aller au-delà des avantages économiques, tels que le profit et apporter des avantages sociaux et environnementaux afin d’être durable.

Sensibilisation et demande

La sensibilisation et la demande indiquent si les utilisateurs finaux, c’est-à-dire les consommateurs ou les producteurs qui utilisent le produit final, désirent le produit ou le service et sont disposés à l’acheter. Toutes les stratégies de transposition à plus grande échelle ou de mise à niveau doivent s’appuyer sur une analyse de la demande des consommateurs sur le marché final (FAO, 2015a). La capacité d’accéder à des informations clés sur le marché peut aider considérablement les entreprises agroalimentaires à réussir et à étendre leurs opérations, afin de répondre aux désirs changeants des clients, en maximisant et en augmentant la part de marché de l’entreprise (par exemple en ouvrant de nouveaux sites, en élargissant la gamme de produits existants, ou en persuadant les clients d’acheter davantage de produits). Les sondages conduits auprès des consommateurs et d’autres études de marché à partir de données primaires ou secondaires peuvent aider à constituer une stratégie de marketing efficace. Cerner les besoins des clients peut également faciliter le processus de localisation, qui consiste à modifier le produit ou service existant pour l’adapter à de nouveaux marchés. Une stratégie de marketing efficace peut contribuer à stimuler la demande et à accroître la notoriété d’une nouvelle marque ou d’un nouveau produit et à atteindre les marchés cibles. Les nouveaux produits et marchés peuvent être testés par des prototypes lors de salons ou sur des stands dans les magasins.

Finance

L’accès limité au financement, qu’il s’agisse du capital initial ou de fonds pour investir dans l’infrastructure et les machines après la création de l’entreprise, est souvent cité comme une pierre d’achoppement majeure pour les agripreneurs en pleine croissance. Les agro-industries africaines se heurtent à un déficit de financement annuel de 11 milliards d’USD pour accroître la production agricole, tandis que de graves pénuries de financement à moyen et à long terme pour des activités telles que la transformation, la logistique et le commerce sont également fréquentes (Banque mondiale, 2016). Ce manque d’accès au financement en Afrique limite les nouvelles activités commerciales, les innovations et les possibilités de modernisation. Les agripreneurs doivent néanmoins déterminer où et comment obtenir du financement pour financer leurs stratégies de croissance. Étant donné la reconnaissance croissante de l’importance de financer des petites et moyennes entreprises agricoles, les institutions offrent un nombre grandissant de services financiers comme des bourses concurrentielles, des subventions de contrepartie et des prêts à faible taux d’intérêt. Les fonds d’investissement agricoles sont également plus nombreux et les investisseurs s’intéressent de plus en plus au secteur agricole dans les pays africains (FAO, 2018a).

Développement de la chaîne de valeur

Pour développer la chaîne de valeur, il faut procéder à une analyse du marché final et à un examen des relations et des comportements des acteurs impliqués de la production à la consommation, y compris ceux qui fournissent des intrants et des services de soutien au développement des entreprises. Les entrepreneurs agricoles doivent avoir accès à des intrants et à des ressources de qualité pour bâtir et faire croître leur entreprise. L’emballage, par exemple, est une excellente manière de différencier des produits afin d’attirer de nouveaux clients, qui ont un large choix de produits sur les rayons des magasins. Si elle n’a pas accès à des intrants et des matières premières de bonne qualité, en quantité suffisante et au bon moment, une nouvelle entreprise ne peut pas attirer de nouveaux clients, ce qui peut entraver sa capacité à se développer. Il en va de même pour les services d’appui au développement des entreprises, tels que la vulgarisation, les programmes d’éducation à l’esprit d’entreprise ou la formation commerciale: en leur absence, les agroentreprises ne sont pas en mesure d’acquérir les compétences nécessaires pour croître. En identifiant les causes sous-jacentes de la sous-performance aux différentes étapes, on peut apporter un soutien ciblé pour créer des chaînes de valeur alimentaires durables.

2 » Gouvernance et autonomisation

Plateformes de coordination

Une meilleure coordination (gouvernance) entre les différents acteurs impliqués dans la chaîne de valeur peut améliorer l’efficacité de la fourniture des produits et services et réduire les coûts de transaction. Le recours à l’action collective pour renforcer la coordination, par le biais de groupes de producteurs ou d’autres mécanismes de coordination, peut contribuer à accroître efficacement l’approvisionnement en matériel afin d’augmenter le débit et la transposition à plus grande échelle (FAO, 2012). Les partenariats public-privé sont un bon exemple de stratégies visant à améliorer la coordination par des mesures de recouvrement (FAO, 2016). Ces plateformes de coordination peuvent aussi apporter d’autres avantages, par exemple une meilleure conformité aux normes de qualité et de sécurité, ce qui peut permettre d’accéder à de nouveaux marchés (FAO, 2017b).

Lobbying et plaidoyer

Les agripreneurs ont un rôle à jouer dans le lobbying et le plaidoyer pour faire changer les choses là où les lois, les règlements, les taxes et les processus complexes et chronophages qui relèvent du gouvernement constituent des obstacles importants à l’expansion des agripreneurs. Les activités de lobbying et de plaidoyer sont un facteur important pour influencer les politiques, les réglementations et les normes gouvernementales. Les agripreneurs peuvent engager des acteurs influents de la chaîne de valeur et des agents de changement, comme les élites politiques, les dirigeants communautaires, les organisations de la société civile (OSC) et les organisations non gouvernementales (ONG) pour pousser les gouvernements à développer des politiques favorisant la l’expansion des entreprises. Les agripreneurs devraient se réunir au sein de coalitions de défense des intérêts, comme les groupes de pression et les associations industrielles, à la fois résilients et pouvant compter sur la force du nombre, pour plaider en faveur de changements en faveur d’un environnement commercial favorable.

Leadership et gestion

Le leadership organisationnel est crucial pour donner une orientation stratégique et une vision à une entreprise. Un agripreneur, souvent le président-directeur général de l’organisation, devrait diffuser une vision commune de l’entreprise, tout en déléguant son autorité à d’autres personnes pour la gestion. Un bon leader transformationnel permet à ses employés d’être créatifs, innovants et capables de résoudre des problèmes. La prudence dans la gestion est primordiale, en particulier pour les postes de cadres intermédiaires. La constitution d’une équipe de haute direction efficace est essentielle au succès de l’entreprise, et il a été démontré que la composition et la taille du conseil d’administration sont des facteurs importants du rendement financier (Daily et al., 2001).

3 » Connaissances et technologies

Connaissances et compétences

Avoir les connaissances et les compétences nécessaires pour mettre en place les changements qui se traduiront par de la croissance est un facteur clé dans les stratégies de croissance. Le fait que certains agripreneurs exploitent les opportunités et d’autres non se doit au manque de connaissances et d’expérience (Lans et al., 2013). Aussi bien les entrepreneurs eux-mêmes que le personnel qu’ils embauchent doivent posséder les connaissances, les compétences et l’éducation adéquates pour l’emploi, afin de réussir leur phase d’expansion. Il s’agit des compétences en affaires, comme la comptabilité et les ressources humaines, et de la capacité technique de produire de nouveaux biens ou services. Trouver les ressources humaines adéquates dotées des compétences nécessaires est une préoccupation commune pour de nombreux agripreneurs.

Des organisations en Afrique observent que la main-d’œuvre possédant les compétences techniques et professionnelles appropriées, devient de plus en plus rare et constitue l’un des principaux défis à relever de toute urgence (Deloitte, 2014). En Afrique subsaharienne, le taux de chômage élevé se conjugue à l’incapacité des entreprises agroalimentaires à trouver du personnel en raison d’une inadéquation entre les compétences disponibles et les besoins. La promotion de l’agripreneuriat, en particulier pour les femmes et les jeunes nécessite donc des politiques de soutien à l’éducation, à la formation professionnelle et au renforcement des compétences. Par exemple, la formation dispensée par les incubateurs d’entreprises agroalimentaires peut aider les agripreneurs à élargir et à faire croître leurs entreprises (FAO, 2017b).

Technologie

Pour conserver une longueur d’avance sur le marché, il est aussi crucial de rester au courant des dernières tendances et innovations technologiques. L’utilisation de différents canaux de distribution, comme le commerce électronique, peut s’avérer être une stratégie de croissance efficace pour atteindre de nouveaux marchés cibles. Les technologies peuvent aussi être adoptées pour gagner en efficacité, rendement et développement de nouveaux produits. Les données de l’enquête sur l’entrepreneuriat africain conduite par la Fondation Tony Elumelu (TEF) révèlent que les entrepreneurs qui réussissent utilisent les techniques modernes, encouragent une forte culture de l’innovation et investissent largement dans les TIC, la technologie et les techniques de gestion avancées (2016). Toutefois, l’intensité d’innovation dans l’entrepreneuriat en Afrique est le plus faible au monde. Le continent affiche un taux de 20 pour cent, contre 39 pour cent pour l’Amérique du Nord, et cette proportion est encore plus faible pour les femmes entrepreneurs (GEM, 2017). Les agro-industries africaines devraient s’efforcer d’adopter les innovations et de moderniser les technologies pour croître sur le marché et être compétitives sur les marchés mondiaux.

Profil des agripreneurs opérant à plus grande échelle

Ce chapitre se concentre sur trois agripreneurs ayant démontré qu’il est possible de réussir à grande échelle dans les agro-industries africaines. Bien qu’en règle générale, l’échelle soit mesurée en termes économiques (en utilisant par exemple les bénéfices), nous y incluons ici d’autres considérations sociales et environnementales, comme la création d’emplois décents, la distribution à valeur ajoutée et la protection des ressources naturelles. Les agripreneurs présentés dans ce chapitre ont eu un impact significatif au niveau national, régional ou mondial en termes de chiffre d’affaires, d’approvisionnement auprès de nombreux petits exploitants, de vente de leurs produits en grandes quantités ou de création d’un nombre conséquent d’emplois. Vimal Shah (cas 3.1) produit des huiles et des savons à partir de graines de coton provenant de plus de 20 000 agriculteurs d’Afrique de l’Est. Bagoré Bathily (cas 3.2) dirige une entreprise sociale qui relie plus de 800 éleveurs de bétail des tribus aux marchés et fournit aux consommateurs locaux du lait produit sur place avec une main-d’œuvre de 100 personnes. Josephine Okot, de Victoria Seeds (cas 3.3), se procure des semences auprès de plus de 700 petits producteurs sous contrat.

CAS 3.1 » UNE MACHINE BIEN HUILÉE

Aperçu du cas

La réussite d’un entrepreneur n’implique pas forcément de créer une nouvelle entreprise de toutes pièces. Parfois, comme l’a découvert Vimal Shah, un entrepreneur peut tirer profit du réexamen d’une vieille idée ou d’une entreprise sous un nouvel angle. C’est cette approche qui a conduit Vimal, à l’âge de 22 ans seulement, à faire passer la société cotonnière de son père de la production textile à la production d’huile de coton.

Bidco Africa Limited est devenue la plus grande entreprise de traitement d’huile comestible en Afrique de l’Est et Afrique centrale, et compte actuellement plus de 40 marques, des usines dans quatre pays d’Afrique subsaharienne et des clients dans près d’une douzaine d’autres. En effet, Vimal a développé l’entreprise à tel point que son objectif pour Bidco est désormais de «capturer, de développer et de maintenir la plus grande part de marché sur les marchés africains d’ici 2030». En même temps, Vimal met en place de nombreuses politiques décentes sur l’égalité des sexes et la prévention de la discrimination.

Une éducation d’entrepreneur

Né et élevé au Kenya, Vimal grandit dans un environnement marqué par l’esprit d’entreprise et les affaires. Son père avait un sens remarquable des affaires et a dirigé plusieurs entreprises pendant l’enfance de Vimal, notamment une société commerciale, une école de conduite et une entreprise de fabrication de vêtements. Vimal aspire à suivre les traces de son père pour devenir lui aussi un homme d’affaires.

Il fait des études d’administration des affaires et de finances à l’Université internationale des États-Unis (USIU) basée à Nairobi, où il commence à analyser l’entreprise de son père avec ses nouvelles connaissances commerciales. Très vite, il s’intéresse à la chaîne de valeur du coton, en s’interrogeant sur les possibilités de «revenir sur cette valeur ajoutée», pour reprendre ses mots. En d’autres termes, Vimal voulait savoir si Bidco pouvait intégrer d’autres parties de la chaîne de valeur dès le niveau de la production, plutôt que de transformer un produit comme les textiles en coton en vêtements. Pendant ses études universitaires, Vimal réalise une étude sur la chaîne de valeur du coton et découvre que les graines de coton peuvent être converties en huiles comestibles et utilisées pour fabriquer du savon, en plus de la production d’aliments pour animaux comme sous-produit. C’était exactement ce qu’il cherchait.

«Attendez, si nous cultivons du coton, nous en tirerons deux choses – la peluche (ou la fibre) et les graines», pensait alors Vimal. «Si on met tout cela ensemble, puisque nous travaillons déjà sur un volet pour la fibre, pourquoi ne pas travailler sur les deux côtés de la chaîne de valeur du coton?»

En outre, Vimal avait réalisé que la production de textiles en coton au Kenya était encore très limitée et que la plupart des textiles étaient importés, même si le coton poussait bien dans le pays. Ce décalage indiquait une opportunité exceptionnelle de développer l’entreprise et d’intégrer davantage d’étapes de la chaîne de valeur dans son activité.

Sa réflexion tombait à point nommé. A la fin des années 70, les usines de vêtements comme celle de son père faisaient face aux pénuries de coton, à un afflux de vêtements d’occasion à bas prix et à la concurrence de tissus en polyester et de tissus synthétiques bon marché produits en Asie de l’Est, de plus en plus populaires sur le marché africain. Qui plus est, l’industrie du vêtement était aussi intrinsèquement risquée, car il fallait prévoir si un style particulier serait populaire cette année-là, sachant que la moitié du coût des stocks – la norme de l’industrie – devrait très probablement être assumée. D’autre part, le marché des graines de coton est plus structuré. Les produits (savon, huile et aliments pour animaux) sont des produits de base et la demande est régulière et fiable. En effet, il y avait une pénurie de sous-produits de la graine et de nombreux produits à base de graines étaient importés.

Fort de ce constat, Vimal persuade son père de fermer l’usine de vêtements en 1979. Bidco se consacrerait à la fabrication de biens de grande consommation (BGC). À l’âge de 22 ans, Vimal devient directeur de Bidco, aux côtés de son frère Tarun, âgé de 24 ans, et de leur père, en tant que président.

Transformer une ancienne entreprise

Après avoir fermé l’usine de vêtements pour se concentrer sur les semences, Vimal mène une étude de faisabilité et élabore un plan d’affaires pour obtenir un financement mais le parcours s’avère lent et difficile. Les uns après les autres, les banquiers regardent le jeune Vimal et lui demandent si lui, ou quelqu’un de sa famille, avait de l’expérience dans l’industrie. Vimal se souvient: «Je ne pouvais leur répondre qu’en disant que j’avais une idée, un concept.» Le manque d’expérience de Vimal était aggravé par la présence de la société multinationale Unilever, qui détenait un véritable monopole sur de nombreux BGC au Kenya. Vimal répliquait qu’Unilever n’exploitait pas toute la chaîne de valeur, comme Bidco avait l’intention de le faire. Vimal rencontre par hasard un représentant de la Société financière internationale (SFI), qui manifeste un intérêt pour financer Bidco, mais lui exige 40 pour cent de fonds propres. Vimal commence par refuser l’offre, mais finit par écouter les sages conseils du représentant: se concentrer sur un seul produit et commencer petit, mais viser grand. Vimal décide que Bidco se focaliserait au départ uniquement sur la fabrication de savon, plutôt que de s’attaquer à l’ensemble de la chaîne de valeur comme il l’avait initialement envisagé.

Pour créer la nouvelle entreprise en 1985, Vimal compte sur un financement de 61 000 dollars, fourni par sa famille et ses amis. Par la suite, il obtient un prêt de 700 000 USD de la Banque de développement industriel (BDI), dont Bidco se sert pour acheter sa première usine à Thika, près de Nairobi, et les machines nécessaires à la fabrication du savon. La Biashara Bank lui accorde aussi un fonds de roulement de 200 000 USD.

Cependant, aussitôt le capital et les moyens nécessaires pour produire le savon acquis, Vimal se heurte à un autre obstacle au niveau de la vente au détail: le manque de reconnaissance de la nouvelle marque conduisait les grands distributeurs à ne pas la promouvoir; dans l’ensemble, ils stockaient déjà les produits Unilever. Vimal est donc contraint de contourner les canaux de distribution et le marché traditionnels et de viser directement les détaillants – essentiellement de petites épiceries. Vimal loue trois véhicules utilitaires et se rend avec une équipe de magasin en magasin, tout en suppliant les propriétaires de stocker les produits Bidco. Certains d’entre eux acceptent, mais l’informent ensuite que les produits ne se vendent pas. Ils le menacent de retirer les produits, jusqu’à ce que Vimal leur propose un accord de consignation, permettant aux propriétaires des magasins de payer Bidco uniquement lorsque les produits se vendraient.

Cette stratégie permet de faire entrer les produits Bidco dans les magasins, mais Vimal doit encore régler le problème de la reconnaissance de la marque. Il trouve pour cela une solution créative, en envoyant des employés de l’entreprise sous couverture dans les magasins pour demander les produits Bidco en leur nom. Lorsque les clients entendent les employés sous couverture demander des produits Bidco, leur intérêt est piqué, et beaucoup d’entre eux demandent également les produits. Lentement mais sûrement, la campagne de marketing «sur le terrain» de Vimal porte ses fruits, et les magasins commencent à vendre ses produits.

Vimal ne s’arrête pas là. Il saisit toutes les occasions de présenter les produits Bidco pour mieux faire connaître la marque, en participant à des essais et à des expositions, et même en faisant du porte-à-porte pour offrir des échantillons gratuits. Bien que cette méthode ne soit pas la plus efficace, elle permet à Vimal d’éliminer les intermédiaires – distributeurs et grossistes – et de proposer des produits Bidco de qualité à un prix inférieur à celui de la concurrence.

«On avait un atout : des produits de qualité à un prix intéressant» dit Vimal. «C’était, et c’est toujours, l’une de nos devises – nos produits ne seront pas plus chers, mais nous voulons qu’ils soient de meilleure qualité.»

En outre, Vimal met un point d’honneur à différencier les produits Bidco pour séduire un large éventail de consommateurs. Par exemple, il change la couleur des savons Bidco en fonction des préférences des consommateurs régionaux: le savon de la marque Kubu, vendue principalement dans l’ouest du Kenya, était bleue et de texture plus épaisse, alors que le savon en barre White Star était de couleur crème, de meilleure qualité, et vendu essentiellement dans les zones suburbaines autour de Nairobi et de Nakuru. Ce modèle de différenciation s’est avéré efficace, et Vimal continue de proposer une gamme de produits de différentes qualités, couleurs, prix et tailles.

Vimal se plaît à dire: « Nous avons un produit pour chaque bourse. Prince, ministre, intermédiaire, commerçant, homme du peuple.»

Premiers défis

Le système de contrôle des prix en vigueur au Kenya dans les années 80 a constitué un défi majeur pour l’entreprise de Vimal. Si les coûts de production changeaient, jusqu’à trois ou quatre mois pouvaient s’écouler avant que le gouvernement n’approuve les rajustements de prix au niveau du détail. Ces délais bureaucratiques étaient des écueils particulièrement redoutables pour une petite entreprise en démarrage. Finalement, les difficultés économiques du Kenya dans les années 90 forcent le gouvernement à éliminer le système de contrôle des prix, mais certaines politiques sont rétablies une décennie plus tard.

Parallèlement, le ralentissement économique des années 90 cause de graves problèmes à Bidco. C’est à cette époque que Vimal ouvre l’usine de traitement du pétrole de Bidco, qui était déjà confronté à des difficultés telles que le coût exorbitant de l’importation de pétrole pour le traitement. Plutôt que d’importer des fûts de 200 litres, la norme de l’industrie, ce qui était extrêmement coûteux, Vimal décide d’importer des cargaisons de 400 tonnes en vrac pour réduire les coûts de transport. En s’appuyant sur d’autres expéditions vers le Kenya, Vimal réussit à réduire considérablement ses coûts d’importation, ce qui lui permet de proposer des prix plus bas que ses concurrents, ce qui se traduit par des économies pour les consommateurs. Le Kenya est à court de devises étrangères, et le taux de change passe de 16 shillings kenyans au dollar américain à 82 shillings kenyans en cinq mois seulement. Pendant ce temps, les taux d’intérêt grimpent d’environ 10 pour cent à 80 pour cent. Cette situation a de graves répercussions sur toutes les entreprises du pays et force Bidco à supprimer tous les prêts étrangers. Vimal se souvient: «Nous avons remboursé (tous les prêts) et converti tout en shillings (kenyans). Si nous n’avions pas fait cela, nous aurions disparus.»

En outre, les tentatives de Vimal pour moderniser les processus de Bidco se heurtent à des problèmes dus au manque d’infrastructure technologique du Kenya. Du fait de l’expansion de Bidco au-delà du Kenya, Vimal décide qu’il est important que l’entreprise soit en ligne mais il n’y a pas de fibre optique pour les connexions Internet. Vimal réagit à cet obstacle en achetant les premiers satellites VSAT (Terminal à très petite ouverture ou Very Small Aperture Terminal) du Kenya, ce qui lui permet de faire fonctionner l’entreprise en temps réel. C’était du jamais vu au Kenya à l’époque, et d’autres entreprises, dont des banques, ont suivi le mouvement. Aujourd’hui, les satellites VSAT sont pratiquement obsolètes car le pays a fini par construire un solide réseau de câbles à fibres optiques à haut débit. Cependant, Bidco a conservé les satellites en réserve.

Stratégie de croissance

Bien que pendant les premières années, Vimal se concentrait sur la production de savons, son but était d’élargir les activités de Bidco à d’autres domaines de la chaîne de valeur, tels que le traitement de l’huile. En 1987, il se lance dans la recherche sur le traitement de l’huile et passe trois mois en Malaisie avec sa nouvelle épouse pour étudier le traitement de l’huile de palme. À son retour au Kenya, Vimal décide d’ouvrir une usine de raffinage et de fractionnement d’huile[8], la première en Afrique de l’Est. Vimal se souvient des réactions autour de lui lorsqu’il a évoqué que Bidco se lancerait dans le secteur de la transformation d’huiles comestibles: «Certains disaient que c’était de la folie de nous lancer dans une activité que personne ne faisait», raconte-t-il. C’est précisément parce que personne ne le faisait que Vimal y a vu une opportunité. En 1990, Bidco élargit ses activités aux huiles et graisses comestibles, ce qui demandait d’ouvrir une plus grande usine et d’utiliser des technologies de pointe. L’entreprise s’installe donc dans des locaux plus spacieux et plus modernes, à Thika, près de Nairobi. Entre 1994 et 1997, Bidco augmente sa capacité de 500 pour cent.

Outre l’expansion, la stratégie de croissance de Vimal comprend des acquisitions. En 1998, l’entreprise achète une usine de traitement d’huile et les marques d’Unga Group, un concurrent clé dans le secteur des produits de grande consommation qui se retirait du marché. L’année suivante, Bidco croît de manière exponentielle. Quelques années plus tard, en 2001, Bidco acquiert Shivji and Sons, une usine de production de savon en Tanzanie, obtenant ainsi une plus forte emprise sur la région. Mais c’est surtout l’acquisition en 2002 des marques dominantes en Afrique de l’Est – les huiles comestibles d’Unilever – qui permet un saut en avant. Cette acquisition n’est pas seulement un facteur clé de croissance, elle est aussi une source de satisfaction personnelle pour Vimal qui n’a pas oublié qu’Unilever était son principal obstacle pour contracter un emprunt à l’époque où son entreprise démarrait. Vimal achetait maintenant la gamme de produits d’Unilever pour devenir le premier fabricant d’huiles et de graisses comestibles en Afrique centrale et de l’Est. Bidco a conservé toutes ces marques sous le même nom, sans altérer la qualité des produits ou le niveau de satisfaction des consommateurs[9]. En 2005, l’entreprise élargit encore sa présence géographique avec l’ouverture d’une usine à Jinja, en Ouganda.

Bidco est désormais une grande entreprise, avec un chiffre d’affaires annuel de plus de 400 millions d’USD, et Vimal attribue une grande partie de son succès à sa détermination à ce que l’entreprise reste agile, grâce à la capacité de prendre des décisions rapidement. En d’autres termes, bien que Bidco ne soit plus une entreprise en phase de démarrage, Vimal continue de la traiter comme telle. «Si je veux tenir un conseil d’administration maintenant, je peux citer ses membres en cinq minutes», explique-t-il. «Cela montre que nous pouvons vraiment agir rapidement, alors que dans d’autres entreprises, organiser une réunion du conseil d’administration peut prendre quelques mois.»

Cette philosophie est l’une des raisons pour lesquelles Vimal a toujours insisté sur la nécessité d’avoir les systèmes Bidco en ligne avant la plupart des autres entreprises kenyanes. Il a reconnu le potentiel d’Internet et a réalisé que le web donnerait à Bidco un énorme avantage sur ses concurrents. Vimal avait appris de ses fournisseurs de machines en Belgique que la plupart des entreprises africaines commanderaient des machines manuelles plutôt que des équipements informatisés. Seules quelques rares entreprises en Afrique avaient saisi à quel point Internet métamorphoserait le commerce. Vimal l’a rapidement vu, et depuis, il s’assure que son personnel soit formé à l’utilisation d’équipements neufs et de dernière génération.

De nos jours, l’information peut être téléchargée et analysée à tout moment, il n’est plus nécessaire d’attendre la rédaction et la remise d’un rapport. Bien que les usines Bidco soient implantées dans quatre pays, tous les membres du personnel peuvent consulter des données actualisées à tout moment. Le succès de la stratégie de modernisation de Vimal a bouleversé bon nombre d’idées préconçues sur l’entrepreneuriat en Afrique subsaharienne, où il était souvent admis que la plupart des entreprises auraient des années de retard sur leurs homologues occidentales. Vimal a contribué à dissiper cette idée préconçue, mais admet qu’il a été un précurseur.

«Pour beaucoup des choses que nous faisons, nous sommes les premiers à les faire. Si personne ne l’a fait avant, essayons,» dit Vimal.

Ce sentiment revient à gérer l’entreprise comme s’il s’agissait encore d’une startup. D’après Vimal, le secret est d’avoir la capacité de prendre des décisions et de faire preuve de prévoyance pour analyser une situation et prédire les scénarios possibles, du meilleur au pire, en étant toujours préparé à faire face au scénario le plus mauvais.

Pour mieux se concentrer sur la technologie et l’innovation, Vimal fait appel en 2015 à la multinationale américaine IBM pour gérer l’ensemble de l’infrastructure et des systèmes informatiques de Bidco, ce qui lui permet de libérer du capital à des fins d’expansion. Vimal espère que ce nouveau partenariat l’aidera à continuer à faire croître Bidco dans d’autres pays africains et à améliorer sa productivité à hauteur de 40 pour cent.

Bidco possède actuellement des usines au Kenya, au Rwanda, en Tanzanie et en Ouganda et exporte au Burundi, aux Comores, à Djibouti, en République démocratique du Congo, en Érythrée, en Éthiopie, à Madagascar, au Malawi, en Somalie, au Soudan du Sud, en Zambie et au Zimbabwe.

Construire une entreprise durable

Bidco est membre du Pacte mondial des Nations Unies, une initiative volontaire fondée sur l’engagement de PDG d’instaurer une économie mondiale durable, socialement responsable et inclusive. Dans le cadre de cet engagement de durabilité, Bidco s’investit dans la prévention de la pollution, par exemple par l’installation d’une usine de traitement des eaux usées pour recycler les eaux usées industrielles, ce qui permet de minimiser l’empreinte environnementale de l’entreprise. L’impact le plus positif de Bidco réside sans doute dans sa dimension sociale, à travers l’emploi. Bidco emploie de nombreux travailleurs et passe des contrats avec un grand nombre d’agriculteurs dans la région. Vimal explique qu’il emploie plus de 2 000 personnes directement et plus de 20 000 personnes sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Pour maintenir un approvisionnement régulier en matières premières, Bidco travaille avec des milliers d’agriculteurs sous contrats à travers l’Afrique de l’Est.

Vimal offre à ses employés un ensemble d’avantages sociaux généreux, incluant l’assurance maladie, le congé maternité et paternité, et l’accès à des programmes de développement personnel et de formation. En outre, Bidco s’est dotée d’une politique pour garantir que tous les membres du personnel atteints de VIH/SIDA aient accès aux mêmes droits, avantages et opportunités que n’importe quel autre employé de l’entreprise. Bidco possède également une politique anticorruption, qui indique que la corruption est une infraction grave pouvant conduire au licenciement et à des poursuites.

«Nous avons créé notre propre culture. Nous l’appelons la méthode Bidco.»

Les principes de durabilité et de gestion consciencieuse sont au cœur de la gestion de Bidco. Vimal a consciemment développé la culture Bidco autour du concept japonais de Kaizen, qui signifie amélioration continue. Les employés sont encouragés à apporter des améliorations là où elles leur paraissent nécessaires, sans en demander la permission. D’après Vimal, Bidco est devenue une organisation apprenante, où tous les membres de l’entreprise veulent contribuer à ses avancées et à son succès.

Pour Vimal, cette culture permettra à Bidco d’atteindre son objectif: obtenir la plus grande part de marché des huiles comestibles en Afrique d’ici 2030. Le seul obstacle potentiel, d’après lui? «Nous-mêmes. Si on ne saisit pas une occasion qui se présente.»

D’après Vimal, le Kenya (et l’Afrique) «a [ont] besoin d’innovateurs pour bouleverser le statu quo et faire bouger le marché!»

Questions à débattre

1] Quelles approches innovantes Vimal a-t-il suivi pour réussir la phase d’expansion de son entreprise?

2] D’après-vous, quel a été l’obstacle le plus difficile pour Vimal lorsqu’il a créé Bidco et pourquoi? Pensez-vous qu’il l’a bien surmonté?

3] L’une des devises de Bidco est «Des produits de meilleure qualité à des prix avantageux». Pensez-vous qu’il s’agit d’une stratégie de marketing efficace pour ses gammes de produits?

Sources

Agarwal, R. Agarwal, R. et Ambrose, J. 2014. Guidelines on strategy and practice in agriculture value chain finance and their effects on financial performance of edible oil industry in Kenya. (étude de recherche documentaire). European Journals of Business Management. 2(3).

IBM. 2015. Kenya’s Bidco Africa selects IBM IT solution, services to drive Africa growth strategy. PR Newswire. [Consulté le 13 juin 2016] https://newsroom.ibm.com/2015-02-12-Kenyas-Bidco-Africa-Selects-IBM-IT-Solution-Services-to-Drive-Africa-Growth-Strategy

Manson, K. 2014. Vimal Shah, chief executive of Bidco: The Kenyan consumer goods tycoon with ambitious aims. Financial Times. (disponible à l’adresse: www.ft.com/content/6ce0f070-c53d-11e3-89a9-00144feabdc0).

Mayaka, C. et Mbithe, A. 2006. Bidco looks to the African markets for growth. United States International University. [Consulté le 3 mars 2016] tiré de The Case Centre.

Nshehe, M. 2017. Kenyan millionaire Vimal Shah steps down as CEO of edible oils giant Bidco. Forbes, 12 avril 2017. (disponible à l’adresse: www.forbes.com/sites/mfonobongnsehe/2017/04/10/kenyan-millionaire-vimal-shah-steps-down-as-ceo-of-vegetable-oils-giant).

CAS 3.2 » DES TROUPEAUX AUX MAISONS

Aperçu du cas

Poussé par la dure réalité vécue par les éleveurs sénégalais, qui vivaient dans la pauvreté et la souffrance, Bagoré Bathily a eu l’idée à l’âge de 27 ans de mettre sur pied une entreprise sociale. À travers son entreprise La Laiterie du Berger, ce vétérinaire de formation était déterminé à faire sortir de la pauvreté les habitants du nord du Sénégal et plus particulièrement les éleveurs de bétail. La laiterie du berger est une entreprise unique parmi les rares entreprises laitières sénégalaises car elle achète du lait aux éleveurs locaux.

Aujourd’hui, la laiterie de Bagoré est une entreprise florissante et les produits de sa marque Dolima sont vendus dans tout le pays. Son yaourt est la deuxième marque la plus vendue au Sénégal. De plus, Bagoré a pu tenir sa promesse d’aider les bergers pauvres du nord du Sénégal, car la Laiterie du Berger leur fournit un revenu régulier et des services de soutien pour améliorer leurs moyens d’existence.

L’entrepreneur humanitaire

Né à Dakar et élevé au Cameroun et au Sénégal, de mère française et de père sénégalais, Bagoré décrit sa famille comme un groupe d’académiciens – son père est professeur d’économie et sa mère est enseignante. Bagoré évoque affectueusement sa famille, et décrit ses membres comme des intellectuels, des penseurs et des utopistes intrépides. Quand il leur a parlé pour la première fois de son idée d’entreprise laitière, ils se sont montrés très positifs, l’ont encouragé et lui ont donné leur bénédiction.

«S’ils étaient venus d’un milieu familier des affaires, ils m’auraient probablement déconseillé de le faire!»

Passionné depuis toujours par les animaux, Bagoré s’inscrit à l’école vétérinaire en Belgique, avant de travailler pour une organisation non gouvernementale (ONG) en Mauritanie. Cet emploi le met en contact avec les Peul, une tribu pastorale de la vallée du fleuve Sénégal qui lui fait découvrir les coutumes pastorales nomades et la situation désespérée que connaissent les producteurs laitiers de la région du Sahel. Le Sénégal compte environ 1,2 million d’éleveurs de bétail, concentrés pour beaucoup dans la région semi-aride du nord de la vallée du fleuve Sénégal, une zone gravement touchée par la pauvreté, la malnutrition et le manque de services et de fournitures de base, comme les médicaments. De plus, en raison de l’éloignement de la région, les éleveurs ont un accès limité au marché et ne vendent donc que rarement leur lait. Malgré l’abondance de vaches, la quantité et la qualité du lait produit sont faibles. La production de lait et les ventes ne sont pas considérées comme une source de revenu viable.

Cela ne veut pas dire que les Sénégalais ne boivent pas de lait ou qu’ils ne consomment pas de produits laitiers. Toutefois, 90 pour cent du lait consommé au Sénégal est importé sous forme de poudre, qui fait face à une concurrence très faible. Pendant des années, Saprolait – la première entreprise laitière du pays pour l’import de lait en poudre et la fabrication de yaourt, fromage cottage et crème sure – dominait le marché. En 1992, le géant alimentaire Nestlé crée une entreprise de transformation laitière au Sénégal, mais doit la fermer dix ans plus tard en raison des coûts élevés de la collecte du lait et des difficultés à concurrencer les produits laitiers en poudre importés à prix bas, qui, selon Bagoré, sont vendus à des prix moins élevés du fait des faibles taxes d’importation. La taxe sur le lait en poudre importé est de 7 pour cent, contre 30 pour cent pour les différentes taxes associées à la collecte de lait produit localement. Il y avait donc un déficit de marché en termes de lait frais et de produits laitiers produits localement – même si les taxes devraient être redistribuées pour stimuler la fourniture de lait local et rendre le lait frais plus abordable.

Bagoré a d’abord l’idée d’ouvrir une entreprise laitière tout en travaillant avec les éleveurs de bétail. Très vite, il réalise que ses services vétérinaires ne sont d’aucune utilité pour ces éleveurs, trop pauvres pour se les payer. Bagoré est toutefois déterminé à améliorer la situation précaire des éleveurs de la région et décide de développer un marché pour leur lait afin de les faire sortir de la pauvreté.

En 2006, Bagoré crée La Laiterie du Berger. Il n’a aucune expérience en affaires, mais est tout à fait conscient de son manque de compétences commerciales et du fait qu’il aura besoin de les acquérir. Aujourd’hui, La Laiterie du Berger est l’une des rares entreprises laitières sénégalaises et la seule entreprise à acheter du lait aux éleveurs locaux. La Laiterie du Berger, dont le siège est à Dakar et l’usine de production à Richard Toll (au nord du Sénégal), se démarque d’autres entreprises par son objectif social: soutenir les éleveurs de bétail locaux et contribuer à réduire l’extrême pauvreté dans la vallée du fleuve Sénégal.

Bien entendu, une mission est une chose; la mener à bien en est une autre.

Financer l’entreprise

En se remémorant les premières années de l’entreprise de Bagoré, André Froissard, un ami et mentor de longue date, observe: «Cette idée avait toutes les caractéristiques de quelque chose qui va échouer. Je suis dans le métier depuis 40 ans, et du point de vue professionnel, je ne lui aurais donné que cinq pour cent de probabilités de réussite.»

D’ailleurs, l’idée de Bagoré de tisser un réseau d’éleveurs de bétail auprès desquels il pourrait acheter du lait de bonne qualité en quantité suffisante s’avère difficile dès le départ. Il se heurte d’abord à la difficulté de trouver des capitaux pour construire une usine de transformation du lait. Bagoré fait appel à sa famille et à ses amis pour qu’ils investissent dans la mise en place de l’usine de transformation de lait et réunit 160 millions de francs CFA (285 671 USD). Avec cet argent, il ouvre la Laiterie du Berger en 2006.

Deux ans plus tard, Bagoré a besoin de financements supplémentaires et tombe sur I&P Développement (I&P), un fonds d’investissement d’impact dirigé par Jean-Michel Severino, ancien PDG de l’Agence française de développement (2001-2010) et ancien vice-président de la Banque mondiale pour l’Asie (1996-2000). I&P apporte à La Laiterie du Berger les fonds propres dont elle avait besoin et aide Bagoré à mettre au point un plan d’affaires solide – une étape cruciale pour n’importe quelle entreprise souhaitant attirer plus d’investisseurs. Le partenariat s’avère être exactement ce dont Bagoré avait besoin; I&P avait des attentes raisonnables, était axé sur les résultats et avait une mentalité qui valorisait l’entrepreneuriat. Le fonds d’investissement d’impact souhaitait s’engager sur le long terme pour contribuer au développement de La Laiterie du Berger, mais à terme, envisageait de se retirer de l’entreprise. «Ils n’étaient pas là pour nous fournir un soutien sur le court terme», explique Bagoré. «Ils m’ont aidé à développer mon entreprise sur la base d’un plan échelonné sur dix ans, qui incluait un soutien technique et financier de la part de partenaires.»

En 2008, I&P investit dans l’acquisition d’environ 25 pour cent des actions de l’entreprise laitière, dont la famille de Bagoré reste actionnaire principale en détenant 35 pour cent des actions. En 2009, I&P présente Bagoré à Danone, chef de file de l’agroalimentaire mondial, ce qui l’amène à travailler avec Danone communities, un incubateur d’entreprises, et le Fonds Danone pour l’écosystème, un fonds d’investissement social. En contrepartie, Danone achète environ un quart des actions de La Laiterie du Berger.

Grâce à l’expertise de Danone, Bagoré parvient à améliorer la qualité du lait et à diversifier sa gamme de produits laitiers en créant et en améliorant des produits. La marque Dolima, qui veut dire «donne-moi en plus» en Wolof, la langue locale, est lancée. Le Fonds Danone pour l’écosystème fournit également à Bagoré un soutien technique pour la production, la commercialisation et la distribution des produits. En parallèle, Danone aide Bagoré à développer une chaîne du froid – une chaîne d’approvisionnement à température contrôlée – pour s’assurer que les produits livrés aux consommateurs soient à la fois frais et de bonne qualité. En termes pratiques, ce soutien permet à La Laiterie du Berger de produire des produits de meilleure qualité pour son marché cible.

Peu à peu, le succès de l’entreprise laitière en tant qu’entreprise sociale créant un marché pour les produits précaires des petits éleveurs du Sahel attire d’autres investisseurs, dont la Fondation Grameen Crédit Agricole. Cette organisation est le fruit d’un partenariat entre Grameen Trust et le Crédit Agricole, une banque française issue du mouvement coopératif agricole de la fin du XIXe siècle, et détient 10 pour cent des actions de l’entreprise. PhiTrust Development, une société de conseil en responsabilité sociale spécialisée dans les technologies ayant un impact social est un autre investisseur et détient 5 pour cent des actions.

En 2012, six ans après création, La Laiterie du Berger fait l’objet d’une nouvelle injection de capitaux lorsqu’elle se voit attribuer le Prix africain de l’entrepreneuriat, décerné par le Réseau de dirigeants africains (ALN)[10] et d’un montant de 50 000 USD. La Laiterie du Berger remporte le prix Meilleure petite et moyenne entreprise (PME) émergente en Afrique parmi 1 200 entreprises de huit pays africains actives dans différents domaines, comme la technologie, l’éducation, l’industrie agroalimentaire ou encore la finance.

Bagoré compte aussi sur le soutien de sa famille et de ses amis. Sa sœur fait des études de commerce en France, et au début, elle aide Bagoré à définir sa stratégie marketing, de marque et de distribution. Son beau-frère, ingénieur industriel travaillant pour Nestlé, l’assiste aussi sur des aspects techniques de l’activité. Bagoré se souvient que c’est surtout l’encouragement de ses parents qui l’a poussé à aller de l’avant avec son idée commerciale.

Mise en place de la chaîne logistique

La mise en place de la chaîne logistique a également représenté un défi de taille, notamment en raison des conditions climatiques difficiles dans la région de la vallée du fleuve Sénégal, située entre le Sahara au nord et la savane soudanaise au Sud. Bien que les vaches soient nombreuses dans la région, la production de lait est difficile pendant les mois les plus secs du fait des conditions semi-arides et de la mauvaise alimentation des animaux. La saisonnalité des précipitations est le facteur déterminant de la production laitière au nord du Sénégal, en raison de son impact sur les fourrages destinés au bétail. Bien qu’à la saison des pluies, la production de lait augmente considérablement, les routes gorgées d’eau entravent gravement l’acheminement du lait vers les centres de collecte. Pour s’acquitter de la mission de Laiterie du Berger – aider les éleveurs de bétail sénégalais, Bagoré devait investir pour améliorer les conditions de la production laitière. En plus d’offrir aux éleveurs un accès à des services vétérinaires et de reproduction, La Laiterie du Berger vend des aliments pour animaux aux éleveurs pendant la saison sèche à des prix concurrentiels et stables. Ces dernières années, l’entreprise laitière a vendu l’équivalent de 13 millions de francs CFA (soit 23 000 USD) d’aliments destinés aux animaux. Les éleveurs peuvent acheter ces aliments à crédit, les coûts étant ensuite déduits des paiements pour le lait.

Les rapports entre La Laiterie du Berger et les éleveurs sont non-contractuels et fondés sur la confiance. Les éleveurs souhaitant devenir fournisseurs de l’usine sont tenus d’assurer un objectif minimum de livraison de lait qui est contrôlé et payé à la fin du mois.

En ce qui concerne le problème de la collecte de lait lorsque les éleveurs ne sont pas en mesure de le livrer eux-mêmes, Bagoré dispose d’une équipe de collecte qui se déplace de ferme en ferme. Étant donné que bon nombre d’éleveurs sont illettrés, l’équipe de collecte les aide à comptabiliser de manière précise le volume de leur production laitière et leur fournit une aide technique pour améliorer leur production et atteindre leurs objectifs. En parallèle, l’équipe recherche constamment des éleveurs qui pourraient devenir des fournisseurs de lait.

La gamme de services proposés par les équipes de collecte de lait ne profite pas seulement aux éleveurs. Bagoré sait qu’en se dotant d’une source d’approvisionnement stable, il investit dans l’avenir de La Laiterie du Berger. Il est aussi conscient qu’en cas de conflits au sujet des paiements ou des livraisons, les éleveurs risquent de cesser de lui fournir du lait, c’est pourquoi il est essentiel de maintenir un niveau élevé de confiance et une communication ouverte entre les éleveurs et les équipes de collecte. En fournissant des orientations techniques, un soutien commercial, des services vétérinaires, des aliments pour animaux et d’autres intrants aux producteurs, La Laiterie du Berger investit de manière durable dans ses producteurs et dans la qualité et la quantité de ses produits, assurant ainsi son avenir.

Dans le cadre de ses relations commerciales avec les éleveurs de bétail, La Laiterie du Berger a dû ajuster son fonctionnement pour respecter les normes culturelles des éleveurs. Par exemple, l’usine est ouverte toute l’année pour respecter les horaires de production des éleveurs. En outre, tandis que certains agriculteurs ont des comptes en banque, de nombreux autres sont payés en argent comptant, et la plupart d’entre eux préfèrent recevoir des aliments pour animaux plutôt qu’un paiement monétaire. En réalité, la plupart des éleveurs n’ont pas besoin d’argent liquide et préfèrent les intrants pour le bétail qui leur sont plus utiles.

Pourtant, une grande partie de la mission de Bagoré est d’aider ces agriculteurs à dépasser le stade de la subsistance qui a marqué la région et ses habitants pendant des siècles. La Laiterie du Berger a donc plafonné le montant du paiement pouvant être reçu sous forme d’aliments pour animaux à 60 pour cent de leurs ventes de lait. Le solde restant est payé en argent liquide et Bagoré espère que les agriculteurs s’en serviront pour améliorer leur niveau de vie.

Bagoré partage une histoire illustrant dans quelle mesure son entreprise contribue à transformer la région. Tidiane, un producteur laitier, a du mal à trouver de la nourriture pour ses vaches et doit parcourir de très longues distances pour vendre son lait. Pendant la saison sèche de 2014, il rencontre Bagoré et devient fournisseur de La Laiterie du Berger, ce qui lui change la vie. L’entreprise laitière de Bagoré aide Tidiane à améliorer sa production: pour produire la même quantité de lait qu’avant, il n’a désormais besoin que de la moitié des vaches. L’éleveur décide donc de vendre la moitié de son troupeau et d’utiliser le produit de la vente pour améliorer sa ferme et construire une maison.

En 2006, La Laiterie du Berger collectait du lait auprès de 200 éleveurs de bétail. En 2016, ce chiffre avait quadruplé, atteignant plus de 800 fournisseurs. Ces éleveurs ont désormais un marché régulier pour leur lait et donc accès à une source de revenu stable qui leur permet d’améliorer leur vie en ayant un pouvoir d’achat suffisant pour s’approvisionner en produits essentiels, comme de la nourriture et des médicaments pour leurs familles.

Distribution du dernier kilomètre

La Laiterie du Berger se distingue par le fait qu’elle a développé plusieurs maillons de la chaîne de valeur pour devenir une entreprise à fort impact, atteignant un volume de 7 tonnes de produits à partir de 2012. Alors qu’il s’agissait au départ d’une simple entreprise laitière qui achetait et transformait le lait de petits producteurs, La Laiterie du Berger a développé son activité pour exploiter les deux côtés de la chaîne de valeur. D’une part, elle a tissé un réseau de distribution du dernier kilomètre adapté aux consommateurs à faible revenu. D’autre part, elle a développé la chaîne d’approvisionnement auprès de petits éleveurs.

«Nous avons mis en place une activité qui s’est énormément développée», dit Bagoré. «Au départ, c’est la collecte de lait qui posait problème. Par la suite, nous nous sommes heurtés à de nombreuses difficultés. Nous n’avions pas le choix: il fallait se lancer et aller de l’avant.»

La Laiterie du Berger collecte le lait deux fois par jour dans un rayon de 50 km autour de l’usine à Richard Toll. Les produits laitiers finis – lait pasteurisé, yaourt, crème fraiche et lait acidifié – sont ensuite acheminés vers les détaillants des environs, dont la ville côtière de Saint-Louis et jusqu’à Dakar au Sud. Là, trois fois par semaine, des camions de l’entreprise livrent les produits aux grands supermarchés – Carrefour et Casino – ainsi qu’aux petites épiceries (revendeurs) disséminées dans la ville.

Comme en témoignent les locaux, la «distribution du dernier kilomètre» – des revendeurs aux consommateurs – est particulièrement difficile dans une ville densément peuplée et mal planifiée comme Dakar. Chez les revendeurs, les produits de La Laiterie du Berger sont stockés dans un congélateur avant d’être remis aux pousse-pousse[11] qui les livrent directement aux consommateurs. C’est le seul moyen pratique que Bagoré a trouvé pour atteindre les petits kiosques nichés dans les ruelles de la ville, trop étroites pour la circulation de véhicules plus larges.

Depuis que Bagoré a commencé à utiliser le système des pousse-pousse en 2012, ses ventes ont grimpé en flèche et les ventes via ce système représentent désormais un tiers du total des ventes dans les quatre zones de la capitale. Un directeur des ventes sur le terrain peut superviser 5 revendeurs et 46 vendeurs en pousse-pousse pour approvisionner environ 1 500 microdétaillants (petits kiosques) dans un rayon de 15 km, ce qui donne un aperçu de la portée de ce système simple et pourtant révolutionnaire. Grâce à ce système, les produits Dolima sont vendus par près de 12 000 microdétaillants à Dakar et dans les environs. La marque Dolima est vendue à un prix abordable – un paquet de 90 grammes coûte 15 centimes d’USD (prix similaires à ceux de la concurrence) dans les zones à très faible revenu, afin d’atteindre la base de la pyramide des consommateurs.

Depuis la fenêtre de son bureau, Bagoré montre l’agitation du marché. «Regardez le secteur informel. Ce sont tous des consommateurs de Dolima», dit-il. «On ne peut pas les atteindre en distribuant les produits dans les grands supermarchés. C’est pour cela que nous avons mis au point le système des pousse-pousse.» Au Sénégal, les consommateurs achètent n’importe quelle marque de produits laitiers en stock à proximité, c’est pourquoi le système des pousse-pousse a permis à Bagoré de conquérir une part du marché aussi importante. Lorsqu’un consommateur se rend dans un kiosque et y voit un produit Dolima, c’est ce qu’il ou elle va acheter.

Cette méthode de distribution est relativement peu onéreuse. Bien que la Laiterie du Berger doive payer les salaires des pousse-pousse, ainsi que les glacières dans lesquelles les produits laitiers sont transportés, cela reste une option plus durable et moins coûteuse que l’utilisation de camions pour effectuer les livraisons – même s’ils pouvaient se déplacer dans les rues étroites et encombrées. Même les grands détaillants, les supermarchés et les banques se sont mis à ce système et commencent à se déployer dans toute la ville pour atteindre les consommateurs à faible revenu.

Expansion et étapes suivantes

La Laiterie du Berger emploie aujourd’hui plus d’une centaine de personnes à plein temps. Entre 2008 et 2015, les bénéfices ont été multipliés par douze. Cependant, un tel succès s’accompagne forcément de changements. En effet, d’une certaine manière, Bagoré a été à la tête de deux entreprises très différentes, la première étant axée sur la survie, tandis que la deuxième, sur la croissance. «L’entreprise de 2008 et l’entreprise de 2015 ne se ressemblaient en rien», dit Bagoré. «Bien que nous avons toujours le même personnel qu’à l’époque, même nos employés sont différents aujourd’hui en termes de caractère et de compétences.» Bagoré explique comment le personnel a dû s’adapter aux nouveaux défis commerciaux liés à la croissance. «En 2008, quand l’entreprise ne gagnait que 250 000 francs CFA (420 USD) par an, la personne responsable des ventes et du marketing était très différente de celle qui occupait ce poste en 2015, quand l’entreprise gagnait 3 millions de francs CFA (5 000 USD).»

Selon ses propres termes, Bagoré n’a pas l’intention de ralentir. Il espère gagner 30 millions de francs CFA (50 340 USD) par an au cours des dix prochaines années en lançant de nouvelles marques. La capacité d’expansion se doit entièrement à la relance du marché sénégalais des produits laitiers, que La Laiterie du Berger a largement contribué à stimuler. Toutefois, Bagoré note que ce niveau de croissance exigera des investissements encore plus importants dans une main-d’œuvre instruite et dévouée. Actuellement, près de 10 pour cent des frais de personnel sont dépensés en formation. «Ce type d’investissement peut paraître une extravagance, presque un luxe», souligne Bagoré, «Mais pas pour nous. Sans cet effort, nous ne pourrons pas nous développer à l’avenir. Nous ne sommes plus une startup.»

Bagoré reconnait qu’il y a quelques années, à l’époque où l’entreprise était encore dans sa phase de survie, l’accent était moins mis sur le développement du personnel que sur des activités commerciales à court terme. Maintenant que La Laiterie du Berger s’est fixé des objectifs ambitieux, Bagoré pense que ce type d’investissement est essentiel. Il sait pertinemment que cette entreprise ne dépend plus seulement de lui – tout dépendra de la capacité de ses cadres supérieurs. «Mon équipe doit être solide», dit Bagoré. Très tôt, il a réalisé que si un entrepreneur et propriétaire-gérant d’une entreprise fait tout lui-même plutôt que de construire une équipe solide et pérenne, l’entreprise ne sera pas durable.

«Pour moi, La Laiterie du Berger ne dépend pas d’une seule personne, mais de toute l’équipe, c’est elle qui nous fera passer à l’étape suivante.»

Bagoré a constitué une équipe de jeunes professionnels instruits et charismatiques. L’entrepreneur reconnait toutefois que bon nombre d’entreprises sénégalaises ne comptent pas des employés hautement qualifiés comme ceux de La Laiterie du Berger et sont néanmoins prospères. Certaines qualités importantes telles que le pragmatisme ou le fait d’être orienté vers l’action sont des facteurs de succès cruciaux aussi bien pour les entrepreneurs que pour les équipes de gestion, pourtant, ces qualités ne sont pas enseignées à l’école. Bagoré pense que son équipe et lui doivent être capables de fournir des orientations, de prendre des décisions et d’encourager le réseautage au sein de l’entreprise et en dehors. Il a donc fait passer ses directeurs par plusieurs étapes de développement pour qu’ils atteignent le niveau où ils sont aujourd’hui, en renforçant leurs capacités techniques avant de développer leurs compétences de gestion et d’encadrement.

Bagoré explique qu’actuellement, ses responsabilités portent davantage sur le développement de sa stratégie de croissance que sur la gestion commerciale au jour le jour. Son équipe suit de près et évalue l’évolution de l’entreprise, ce qui lui permet de définir sa mission et sa vision autour de la structure de travail et d’atteindre un équilibre entre les besoins commerciaux de La Laiterie du Berger et sa mission humanitaire plus vaste. L’entreprise de Bagoré montre comment les innovations dans la chaîne de valeur peuvent se traduire par l’inclusion des petits éleveurs et leur accès à des ressources socio-économiques, tout en assurant la fourniture de lait de bonne qualité toute l’année – en dépit de conditions difficiles – et en contribuant à améliorer la sécurité alimentaire.

Questions à débattre

1] Comment l’éducation et l’expérience de Bagoré lui ont-elles permis de lancer une entreprise laitière?

2] Quelles sont les difficultés auxquelles se heurte actuellement Bagoré dans son entreprise? Comment pensez-vous qu’elles doivent être abordées?

3] Quel genre de stratégies peut appliquer Bagoré pour stimuler la croissance de son entreprise?

Sources

African Leadership Network (ALN). African Leadership Network [en ligne]. [Cité le 13 Avril 2016]. http://africanleadershipnetwork.com/about

Fondation Grameen et le Crédit Agricole pour le Microcrédit. Fondation Grameen et Crédit Agricole pour le Microcrédit [en ligne]. [Consulté le 13 avril 2016]. www.credit-agricole.com/en/group/patronage/the-grameen-credit-agricole-foundation

The Guardian. 2016. Crazy milk of the desert’ transforming the lives of Senegal’s dairy farmers. (disponible à l’adresse: www.theguardian.com/sustainable-business/2016/sep/24/crazy-milk-of-desert-senegal-dairy-farmers-africa).

Open Agrifood Orleans. 2014. La Laiterie du Berger valorise une filière de production de lait local au Sénégal. (disponible à l’adresse: www.openagrifood-orleans.org/images/BONNES_PRATIQUES/Laiterie_du_Berger_au_S%C3%A9n%C3%A9gal.pdf).

PhiTrust. PhiTrust [en ligne]. [Consulté le 13 avril il 2016]. www.phitrust.com/?lg=FR

Wane, A., Cadilhon, J. et Yauck, M. 2017. Socioeconomic impacts of innovative dairy supply chain practices – The case of the La Laiterie du Berger in the Senegalese Sahel. International Food and Agribusiness Management Review, (20)4:553–74. doi:10.22434/ ifamr2015.0218.

CAS 3.3 » SEMER LES GRAINES DU SUCCÈS

Aperçu du cas

Bien que l’Ouganda soit un pays relativement fertile, le secteur agricole a eu du mal à atteindre son véritable potentiel. Consciente de ce faible rendement, Josephine Okot a entrepris de transformer ce secteur en se concentrant sur l’amélioration de la qualité des semences. Victoria Seeds Limited, l’entreprise qu’elle a créée, est désormais l’une des principales entreprises semencières en Afrique de l’Est, et ses recettes totales pour les cultures vivrières atteignaient 6 278 047 537 UGX (1 692 130 USD) en 2012. Josephine est reconnue dans toute la région comme l’une des principales entrepreneures ougandaises et a joué un rôle de premier plan dans le développement du secteur agricole en plein essor du pays.

La charge de travail des femmes

Ayant grandi dans une région rurale de l’Ouganda, Josephine a vu à quel point les femmes, qui pour beaucoup étaient cheffes de famille, travaillaient dur pour élever leur famille et s’occuper des champs. Après la mort de son mari, la mère de Josephine a élevé seule ses sept enfants. Des années plus tard, Josephine explique son dévouement pour le secteur agricole ougandais par les expériences de son enfance.

«J’étais animée par le désir de faire une différence dans la vie des femmes rurales ougandaises. En grandissant, j’ai vu des femmes qui maintenaient leur famille unie, qui étaient à la tête de leur ménage pendant la guerre civile et qui contribuaient à l’essentiel de la production agricole en Ouganda.»

Bien qu’elle dirige l’une des entreprises semencières les plus prospères du pays, Josephine n’a pas de formation en agronomie. Elle a fait des études de commerce à l’École de commerce de l’Université de Makerere comme étudiante de premier cycle avant d’obtenir une maîtrise en commerce international de l’Université internationale de Washington dans les Îles Vierges britanniques. Aujourd’hui, Josephine se décrit comme «une entrepreneure passionnée par les semences».

À la fin des années 1990, Josephine travaille en marketing dans une petite entreprise semencière ougandaise, Harvest Farm Seeds, qui se concentre essentiellement sur la production et la vente de semences destinées aux opérations d’aide humanitaire dans la région. Le fait qu’elle ait travaillé pour une entreprise de semences à cette période est une simple coïncidence, car Josephine n’aurait jamais imaginé que les semences deviendraient bientôt sa passion.

En 1999, l’Association pour le renforcement de la recherche agricole en Afrique orientale et centrale (ASARECA) conduit une analyse des politiques sectorielles relatives aux semences en Afrique de l’Est et centrale, dans le but d’harmoniser et de moderniser les politiques semencières de la région. L’ASARECA visite Harvest Farm Seeds, éveillant l’intérêt de Josephine pour les aspects économiques et scientifiques de l’industrie des semences. Très vite, elle découvre que les récoltes obtenues par la plupart des agriculteurs ougandais sont bien inférieures aux récoltes atteintes au niveau de la recherche – parfois, elles ne sont qu’à un tiers de leur potentiel. Pour comprendre les raisons de cet écart, il convient d’examiner de plus près l’histoire du secteur agricole ougandais.

Le secteur des semences en Ouganda

L’Ouganda est un pays doté de terres fertiles et d’un énorme potentiel dans le secteur agricole. Tirer parti de ce potentiel demande d’avoir accès à des intrants améliorés, tels que des semences améliorées de qualité, et de les utiliser. Les semences de qualité sont le pilier de la croissance agricole. Pourtant, d’après la Banque mondiale, bien que l’importance des semences soit reconnue et malgré le soutien substantiel de donateurs, seuls 10 à 15 pour cent des fermiers ougandais utilisaient des semences améliorées en 2014, tandis que la plupart d’entre eux continuaient de s’appuyer sur le système de semences informel. Les agriculteurs utilisent des semences conservées pour trois raisons, notamment: (i) un accès insuffisant aux marchés des semences, (ii) un accès limité aux ressources financières ou au crédit pour acheter ou produire des semences; et (iii) le manque de recherche sur les génotypes adaptés à l’environnement.

Bien que l’Ouganda ait libéralisé le secteur des semences en 1992, les entreprises semencières privées ont tardé à voir le jour et les agriculteurs n’avaient pas les moyens ou l’éducation nécessaires pour utiliser des semences améliorées de qualité. Entre 1995 et 2004, un programme financé par l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) a contribué à relancer l’économie semencière locale dans le but de faire intervenir d’autres acteurs. Cet effort s’est accompagné d’une impulsion politique du gouvernement ougandais pour développer la production agricole globale du pays. En l’an 2000, trois entreprises privées dominaient le marché – Harvest Farm Seeds, où travaillait Josephine, Farm Inputs Care Centre (FICA) et Nalweyo Seed Company (NASECO).

C’est dans ce contexte politique changeant, fortement axé sur le renforcement du secteur agricole en Ouganda, que Josephine conçoit l’idée de mettre sur pied sa propre entreprise semencière. Elle voit une opportunité dans l’introduction du secteur privé au développement agricole. Grâce à l’interaction avec l’ASARECA, Josephine absorbe un grand nombre d’informations sur le secteur des semences, notamment dans les domaines de la recherche et du développement, des connaissances scientifiques, de la règlementation et des options politiques, et des technologies au niveau macro. Josephine a en outre une vaste expérience dans le secteur des semences au niveau microéconomique, acquise à Harvest Farm Seeds, où elle travaillait auprès de petits agriculteurs pauvres.

À l’époque, le gouvernement ougandais venait de lancer le Plan pour la modernisation de l’agriculture, une politique qui prévoyait des mécanismes pour que les petits agriculteurs adoptent des technologies avancées, telles que des semences améliorées permettant un meilleur rendement et plus résistantes à la sécheresse et aux maladies. D’après Josephine, cette politique a contribué à accélérer la croissance de Victoria Seeds, surtout pendant les premières années.

«Un organisme gouvernemental a été créé – le Service national de conseil agricole (NAADS) – pour aider les membres du secteur privé, comme nous, à distribuer des intrants aux petits agriculteurs. Cet organisme accordait des subventions aux agriculteurs afin qu’ils puissent démontrer la validité du concept, avant de générer suffisamment de revenus pour pouvoir s’autofinancer. C’était captivant, car la demande de semences améliorées augmentait vraiment et le potentiel de marché dépassait 35 000 tonnes métriques. Grâce à cet encouragement de la participation du secteur privé, les agriculteurs ont adopté le maïs hybride à des niveaux inédits. La demande est passée de 100 tonnes métriques seulement par an en 2004 à plus de 2 000 tonnes métriques à l’heure actuelle. C’était une énorme amélioration, et l’environnement politique était favorable.»

En 2004, Josephine quitte donc Harvest Farm Seeds et met sur pied Victoria Seeds. Son rêve est à la fois pratique et visionnaire: fournir aux agriculteurs ougandais des semences améliorées de qualité pour qu’il puissent accroître durablement leurs rendements, tout en améliorant leur niveau de vie, particulièrement celui des femmes ougandaises rurales que Josephine avait vu se battre pour à la fois travailler et élever leur famille, un souvenir d’enfance qu’elle n’a jamais oublié.

Semer et faire pousser l’entreprise semencière

Josephine avait compris l’opportunité que représentait la revitalisation du secteur agricole ougandais, mais il n’a pas pour autant été facile pour elle de démarrer Victoria Seeds. Elle a notamment eu beaucoup de mal à obtenir le financement nécessaire pour lancer son entreprise. Josephine était prête à ré-hypothéquer sa maison pour financer l’entreprise, mais la banque commerciale qu’elle approche pour obtenir un capital de démarrage se montre dédaigneuse: «Ils ont dit ‘Pas question. Même si vous avez une maison ou une garantie, nous ne sommes pas dans le secteur de la revente de maisons, ma chère. Vous n’avez pas d’antécédents de crédit et vous pourriez tout simplement disparaître’.»

Josephine s’approche finalement du directeur du Programme d’amélioration de la productivité agricole (APEP) d’USAID, et lui présente son plan d’affaires. «Après m’avoir écoutée, il décide d’écrire à la banque pour lui proposer une garantie sur le prêt. Je pense que sans cette intervention, Victoria Seeds n’existerait même pas,» explique Josephine.

Victoria Seeds n’avait pas beaucoup de concurrents à l’époque, seules quelques entreprises semencières ougandaises étaient actives. Cet état de fait s’est avéré à la fois positif et négatif, car cela signifiait que le marché intérieur était limité pour acheter les lignées de semences dont elle avait besoin pour aller de l’avant. Josephine s’est retrouvée face à deux possibilités: s’adresser à l’une des grandes entreprises multinationales, comme Monsanto ou Syngenta, pour se procurer ces lignes, ou les acheter auprès d’Instituts publics de recherche et d’universités ougandaises. En s’adressant à une grande entreprise multinationale, son entreprise naissante aurait été sous la coupe d’un partenaire bien plus grand – et indifférent.

Tel que se souvient Joséphine, «J’avais le sentiment que quand une toute petite entreprise se marie avec une très, très grande entreprise, il y a toujours un décalage.»

Josephine décide donc que sa stratégie consisterait à commencer par établir son entreprise, et de rechercher ensuite des partenariats avec des multinationales. En attendant, elle choisit d’acheter les lignées parentales de semences auprès d’instituts publics de recherche et d’universités ougandaises. Elle pourrait ainsi constituer une entreprise commune avec une multinationale pour apporter à son entreprise de l’expérience et de la technologie à une étape ultérieure, une fois que la marque serait bien connue, et utiliser l’infrastructure de son entreprise pour la faire passer au stade supérieur.

Plus tôt, Josephine avait eu la perspicacité d’éviter toute dépendance à une région pour la production. Elle avait décidé de minimiser les risques en installant des usines à différents endroits du pays et en s’adressant à des producteurs soustraitants dans chacune des régions.

En outre, Victoria Seeds était l’une des premières entreprises semencières à développer des stratégies de marketing et de distribution remettant directement les semences aux agriculteurs, même s’ils se trouvaient dans des zones rurales reculées. Il s’agit de l’approche dite de la «distribution aux agriculteurs du dernier kilomètre». Le modèle de Victoria Seeds implique tout d’abord de travailler avec de petits exploitants par le biais de groupes de marketing, semblables aux coopératives ou aux groupes de producteurs. Cette approche comporte néanmoins des inconvénients, nuance Josephine: «On ne peut vraiment viser le marché des petits agriculteurs que si les services gouvernementaux de vulgarisation fonctionnent, ce qui n’est pas le cas à l’heure actuelle, et les petits agriculteurs commettent souvent des erreurs coûteuses. Souvent, ils ne connaissent pas la bonne population végétale, ou il leur arrive de pulvériser leurs plantations avec les mauvais pesticides, et connaissent donc souvent de lourdes pertes après la récolte, et dans tous ces cas, ils ne tardent pas à nous en faire porter la faute. Cela devient donc problématique.» Par conséquent, Victoria Seeds a commencé à cibler de plus grands exploitants. Ils offrent un marché plus durable, car ils ont un meilleur pouvoir d’achat et sont souvent plus enclins à adopter de nouvelles technologies.

La distribution du dernier kilomètre et les réseaux de cultivateurs sous-traitants sont soutenus par des partenariats avec des bailleurs de fonds internationaux, qui souhaitent aussi aider les agriculteurs marginalisés (plus particulièrement les agricultrices) à accéder aux intrants agricoles, comme les variétés de semences améliorées. Cette collaboration entre les secteurs public et privé a permis à Victoria Seeds d’aider les agriculteurs ougandais à surmonter les déficiences et les difficultés structurelles dans l’accès à des semences de qualité, notamment les difficultés d’approvisionnement (en termes de disponibilité du type de semences adéquat au moment opportun) et d’obtention de semences véritables (non contrefaites).

Les défis d’une entreprise semencière

Malgré le succès de Victoria Seeds, Josephine fait face à des défis de taille. L’un d’entre eux est la prolifération de semences et d’intrants contrefaits, que la structure règlementaire ougandaise n’est pas en mesure de contrôler. D’après Josephine, le système d’application des règles relatives à la contrefaçon s’est effondré, ce qui nuit à son entreprise. Elle note que le Service national de certification des semences du Ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche manque peut-être des ressources financières et humaines nécessaires pour conduire des inspections des cultures de semences et réglementer le marché des semences. Des problèmes se sont posés avec des semences contrefaites dans tout le pays, ce qui sape le marché et a affecté les profits de Victoria Seeds. Bien que des efforts aient été déployés pour créer des étiquettes de semences infalsifiables, elle pense qu’un système amélioré est nécessaire.

«Le marché a souffert au cours des trois dernières années à cause des semences contrefaites et de l’incapacité d’éviter leur arrivée sur le marché.»

En termes d’opérations commerciales, le manque de capital humain est la première pierre d’achoppement de Josephine. Elle explique qu’il est difficile de trouver des «cadres ayant les compétences pour faire croître l’entreprise». Bien que l’entreprise compte des cadres ougandais, elle fait face à des difficultés pour trouver les talents nécessaires à son expansion. Victoria Seeds offre des formations aux nouveaux employés et est disposée à proposer des formations complémentaires aux membres du personnel; dans la plupart des cas, les candidats aux postes de direction ont besoin de formation supplémentaire. Josephine sait que le système d’enseignement ougandais est axé sur la théorie et non sur la pratique, c’est pourquoi tous les nouveaux employés, quel que soit leur niveau d’éducation, requièrent une formation approfondie en continue. Ces difficultés pour trouver les ressources humaines adéquates ont forcé Josephine à rechercher des talents à l’étranger, ce qui peut s’avérer une stratégie coûteuse.

Victoria Seeds aujourd’hui

Les efforts du gouvernement pour renforcer le secteur agricole semblent avoir porté leurs fruits. Cette croissance modeste, mais rentable du secteur des semences en Ouganda a fini par attirer l’attention d’entreprises multinationales, comme Monsanto et Cargill. En 2012, les entreprises semencières actives en Ouganda, dont Victoria Seeds, étaient au nombre de 23. Parmi elles, cinq ou six dont Victoria Seeds sont des entreprises sérieuses dotées d’installations de production et de stockage, capables de fournir près de 30 à 35 pour cent des semences demandées par les agriculteurs. Victoria Seeds est une entreprise axée sur la croissance, jusqu’à 25 pour cent de son chiffre d’affaires annuel étant réalisé à partir de l’exportation de semences vers le Soudan du Sud. S’il est vrai qu’il existe des obstacles aux opérations au Soudan du Sud, les préférences agroécologiques et culturelles du pays en matière d’alimentation sont quasiment identiques à celles de l’Ouganda, ce qui fait de cette région un marché important pour la croissance de Victoria Seeds.

Josephine observe: «Si nous pouvons vendre nos semences au-delà des frontières de l’Ouganda – souvenez-vous, les frontières ne sont que des lignes dessinées sur le continent –, nous pouvons rapidement passer au stade supérieur en termes de revenu. C’est donc notre objectif.»

La philosophie progressiste de Josephine a aidé son entreprise à aller de l’avant, et l’entrepreneure s’est concentrée sur la création de l’infrastructure nécessaire pour que ses semences atteignent de petits agriculteurs. Par exemple, Victoria Seeds utilise des pousse-pousses motorisés, connus en Ouganda sous le nom de tuk-tuks, comme ‘magasins de semences mobiles’ pour atteindre les marchés locaux et les villages éloignés et surmonter ainsi les problèmes d’infrastructure de livraison. Pour une petite startup d’Afrique de l’Est, il s’agit d’une véritable percée. Dans le Rapport 2016 sur l’accès aux semences, Victoria Seeds était mieux classée que de grandes entreprises multinationales et transnationales comme Monsanto. Son entreprise cherche actuellement à se procurer des capitaux sur le long terme pour établir une infrastructure d’irrigation et des machines modernes pour la recherche et la production de semences de base dans une exploitation agricole de 202 hectares à Kiryandongo, Ouganda.

Bien que l’activité principale de Victoria Seeds concerne la fourniture de semences de légumes et de céréales aux petits agriculteurs, ainsi que d’intrants agricoles connexes tels que les produits agrochimiques, l’entreprise s’est étendue à d’autres variétés de semences, notamment les semences de légumineuses et de plantes à graines oléagineuses, ainsi que d’herbes fourragères destinées au bétail. En effet, Victoria Seeds commercialise actuellement plus de 90 variétés de semences, dont des légumineuses comme le haricot nain, le niébé et l’arachide, des graines oléagineuses comme le soja, le tournesol et le sésame, les légumineuses et des herbes de pâturage comme des feuilles vertes et du lablab et des légumes tels que les betteraves, brocolis, carottes, aubergines, concombres, poireaux, potirons et melons.

Les graines sont distribuées par le biais de camions de Victoria Seeds à plus de 500 négociants agricoles dans tout le pays et dans des points de vente à Lira, Kasese, Masindi, Gulu et Kampala.

Impact social

Une startup doit forcément se concentrer sur le bénéfice net avant de pouvoir tourner son attention vers des thématiques plus larges et humaines. Cependant, améliorer la vie des agriculteurs ougandais et notamment des femmes est un but qui a toujours inspiré Victoria Seeds. D’après Josephine, le succès doit s’accompagner de responsabilité sociale: «Nous nous efforçons vraiment, à mesure que l’entreprise grandit, d’avoir également une composante RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) forte, ce qui n’est pas si courant pour les PME (petites et moyennes entreprises) de la taille de Victoria Seeds.

Par exemple, nous employons et formons des agricultrices de notre chaîne logistique, au point qu’elles représentent actuellement 70 pour cent de nos employés, ce qui à mon avis, illustre les valeurs de Victoria Seeds.»

Impact sur les petits agriculteurs

Victoria Seeds soutient l’autonomisation économique des femmes en formant de petites agricultrices dans tout le pays et en s’assurant qu’à chaque saison, au moins 70 pour cent des cultivateurs qui produisent les semences de l’entreprise soient des femmes. L’entreprise propose aussi des équipements adéquats pour la production et la gestion d’après-récolte, afin de remplacer des tâches lourdes ou chronophages qui impliquent d’employer des outils manuels et autres équipements rudimentaires. Josephine explique: «Nous proposons des crédits pour acheter des intrants et des formations en entrepreneuriat à nos réseaux d’agriculteurs sous-traitants, et renforçons leur capacité d’accès à des emprunts de production. Dans l’ensemble, nous transformons des producteurs axés sur la subsistance en agriculteurs commerciaux, tout en améliorant la participation des agricultrices aux activités économiques non agricoles.»

En 2012, «Victoria Seeds a dépensé 1,8 million d’USD dans l’achat de semences auprès de 707 petits producteurs sous contrat, ce qui leur a permis d’atteindre des revenus annuels supérieurs à ceux des enseignants d’école primaire.» En outre, dans un but marketing et pour fournir des informations aux petits exploitants, Victoria Seeds a institué un numéro d’appel où les agriculteurs peuvent poser des questions concernant l’utilisation des intrants et les meilleures pratiques. Pour Victoria Seeds, cet investissement permet de tisser de meilleures relations avec les agriculteurs, ce qui se traduit par la production de semences de meilleure qualité. De plus, bien que plusieurs multinationales semencières soient actives en Ouganda, les entreprises semencières régionales (actives au Kenya, en Tanzanie et en Ouganda) comme Victoria Seeds se sont avérées plus efficaces pour améliorer l’accès des petits agriculteurs aux semences. En effet, dans le classement du Rapport sur l’accès aux semences, établi par le gouvernement néerlandais et la Fondation Bill & Melinda Gates, Victoria Seeds a été classée au deuxième rang parmi 17 entreprises pour son action en faveur d’un meilleur accès aux semences dans la région en 2016.

Victoria Seeds s’engage à fournir aux petits agriculteurs des intrants de qualité à un prix raisonnable. De concert avec d’autres entreprises semencières de la région, Victoria Seeds a exercé des activités de lobbying pour que les intrants agricoles en Ouganda soient exonérés de taxe sur la valeur ajoutée (TVA), afin que ces intrants soient abordables pour les agriculteurs. Résultat? Le régime fiscal qui avait été mis en place en juin 2014 a été rapidement supprimé. À la fin de l’année 2014, les semences n’étaient plus soumises à la TVA.

Impact sur l’égalité des genres

Depuis sa création, Victoria Seeds se consacre à autonomiser les femmes rurales. En tant qu’entrepreneure, Josephine a vécu personnellement la discrimination à laquelle font face les femmes, une situation particulièrement endémique dans certaines régions du pays, où la société voit les femmes comme étant inférieures aux hommes. En termes d’activités commerciales, Josephine défend que «l’entreprise semble mieux fonctionner lorsqu’elle emploie des femmes par défaut». D’après son expérience, les femmes ont tendance à être des gérantes les plus responsables, et les employées comprennent et partagent la vision qu’a Josephine pour l’entreprise. Victoria Seeds est dotée d’une excellente politique de congé maternité qui inclut des services de crèche payés pendant les formations. En outre, si une représentante commerciale (travaillant en général sur le terrain) est enceinte, Victoria Seeds essaye de la muter vers un poste moins exigeant physiquement. Au fil des années, dit Josephine, «J’ai découvert que les femmes sont plus loyales, plus patientes, et qu’elles supportent mieux le stress que les hommes. Par défaut, nous employons donc plus de femmes que d’hommes aux postes de gestion ou de supervision.»

Reconnaissance du succès

Depuis sa création en 2004, Victoria Seeds et sa propriétaire Josephine ont été reconnues pour leur travail de qualité dans les domaines agricole et humanitaire. Un échantillon des prix qui lui ont été décernés suffit pour témoigner de l’impact de Josephine et de Victoria Seeds sur les agriculteurs ougandais:

» Élue “Femme Entrepreneur de l’année” en 2006 par Africa Business Magazine;

» Déclarée “Investisseur de l’année” en 2007 par l’Autorité ougandaise des investissements, et

» Nommée “Femme africaine de l’année” en 2011 aux Africa Awards for Entrepreneurship.

Questions à débattre

1] Comment l’environnement politique a-t-il contribué ou nui à la création de Victoria Seeds?

2] Comment la mission et la vision de Josephine pour son entreprise ont-elles bénéficié à la société, aussi bien en Ouganda que dans la région?

3] Quelles stratégies Josephine a-t-elle employées pour faire passer son entreprise à l’échelle supérieure? Y a-t-il quelque chose qu’elle aurait pu faire différemment pour accroître son impact?

Sources

Access to Seeds Foundation. 2016. Access to Seeds Index Report 2016. Gouvermenent des Pays Bas et Fondation Bill and Melinda Gates. [Consulté le 30 mars 2016]. www.accesstoseeds.org/app/uploads/2016/08/Access-to-Seeds-Index-2016-online.pdf

Forum économique mondial. 2013. Victoria Seeds Ltd. Executive case: Uganda. (disponible à l’adresse: http://reports.weforum.org/new-models-for-entrepreneurship/illustrative-executive-cases/victoria-seeds-ltd-executive-case-uganda).

Joughin, J. 2014. The political economy of seed reform in Uganda: Promoting a regional seed trade market. Washington, DC, Banque mondiale. (disponible à l’adresse: http://documents.worldbank.org/curated/en/619471468175488436/The-political-economy-of-seed-reform-in-Uganda-promoting-a-regional-seed-trade-market).

Okot, J. 2014. Victoria Seeds: Changing lives through wealth creation, Viewpoints: Africa’s future…can biosciences contribute? Biosciences for Farming in Africa. p. 21-27. (disponible à l’adresse: http://b4fa.org/wp-content/uploads/2015/01/Viewpoints-complete.pdf).

Standard Media. 2016. Kenyan, Ugandan seed companies outperform multinationals on smallholders’ access to seeds. (disponible à l’adresse: www.standardmedia.co.ke/article/2000193036/kenyan-ugandan-seed-companies-outperform-multinationals-on-smallholders-access-to-seeds).

INTRODUCTION: DES OPPORTUNITÉS INÉGALES

Les femmes sont des entrepreneures compétentes et sont de plus en plus nombreuses à diriger leur propre entreprise. En 2016, on estimait à 163 millions le nombre de femmes qui créaient ou dirigeaient de nouvelles entreprises et à 111 millions le nombre de femmes qui dirigeaient des entreprises établies dans 74 économies du monde entier (Kelley et al., 2017). En tant qu’entrepreneures, les femmes ont un impact positif sur leurs communautés, car elles créent des emplois et contribuent ainsi à la croissance économique.

Pour beaucoup de gens, l’entrepreneuriat est un secteur dominé par les hommes. En effet, dans la plupart des pays, il y a moins de femmes entrepreneurs et les femmes qui sont prêtes à le devenir ou qui envisagent de le devenir sont moins nombreuses que les hommes. D’après des données du Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2016, les femmes affichent des taux d’entrepreneuriat égaux ou supérieurs à ceux des hommes dans seulement trois économies –Brésil, Indonésie et Malaisie. L’Afrique subsaharienne est d’une certaine manière l’exception. La perception des capacités d’entrepreneuriat y est la plus élevée au monde et les niveaux de peur de l’échec sont les plus faibles au monde. La région affiche le taux de participation économique des femmes le plus élevé (63 pour cent en 2016), les femmes ayant les intentions entrepreneuriales les plus élevées (plus de la moitié des femmes de la région déclarent avoir l’intention de créer une entreprise au cours des prochaines années) et l’activité entrepreneuriale féminine totale la plus élevée (26 pour cent des femmes de 18 à 64 ans sont engagées dans l’entrepreneuriat[12] (Banque mondiale, 2017b, Kelley et al., 2017). Le Global Entrepreneurship Monitor a constaté que la plupart des africaines pensent avoir la capacité d’être des femmes entrepreneurs prospères et ont l’intention de créer une entreprise dans un avenir proche.

Pourtant, bien que l’écart entre les sexes en matière d’entreprenariat soit le plus faible au monde en Afrique, les femmes entrepreneurs restent moins nombreuses que leurs homologues masculins. Moins de la moitié des femmes d’Afrique subsaharienne qui ont l’intention de devenir entrepreneures le deviennent réellement, et parmi celles qui sont en mesure de créer leur propre entreprise, beaucoup ne parviennent pas à atteindre le stade de la maturité avec leur entreprise. En effet, bon nombre de femmes se lancent dans l’entrepreneuriat, mais moins de la moitié d’entre elles parviennent à devenir chefs d’entreprises bien établies. L’Afrique subsaharienne enregistre un grand nombre de faillites d’entreprises féminines, niveau plus élevé que pour les hommes (Kelley et al., 2012). En outre, les femmes entrepreneurs en Afrique dirigent généralement des entreprises plus petites et informelles dans des industries à faible valeur ajoutée, contrairement aux hommes, dont les entreprises officiellement enregistrées ayant des employés sont proportionnellement plus nombreuses (Hallward-Driemeier, 2013; Cirera et Qasim, 2014). Dans beaucoup de pays, si les femmes sont impliquées dans des activités commerciales, on considère souvent qu’il s’agit d’une activité parallèle destinée à compléter le revenu principal gagné par le soutien de famille, qui est en général le chef de famille masculin.

Faciliter l’entrepreneuriat féminin contribuerait dans une large mesure à une croissance économique plus inclusive et à des résultats sociaux équitables. Par exemple, les entreprises dirigées par des femmes ont tendance à employer un plus grand nombre de travailleuses par rapport à la main-d’œuvre totale, en tenant compte du secteur, de l’âge et du type d’entreprise (Cirera et Qasim, 2014). En outre, renforcer l’autonomisation économique des femmes à travers l’entrepreneuriat peut contribuer à réduire la pauvreté, car les femmes ont tendance à destiner une plus grande partie de leurs revenus au bien-être de leur famille, et en particulier de leurs enfants, que les hommes (Banque mondiale, 2011). L’entrepreneuriat féminin représente une immense source inexploitée d’innovation, de création d’emplois et de croissance économique dans les pays en développement. Toutefois, les femmes sont confrontées à une série d’obstacles et de contraintes qui les empêchent de réaliser pleinement leur potentiel en tant qu’entrepreneures.

OBSTACLES À L’ENTREPRENEURIAT DES FEMMES

Outre les obstacles que rencontrent typiquement les hommes entrepreneurs en termes d’accès au capital de démarrage, de recherche de personnel qualifié et d’environnement général favorable, les femmes se heurtent à des obstacles sexospécifiques à l’entrepreneuriat. Les cinq contraintes suivantes, fondées sur le sexe, sont les plus répandues en matière d’entrepreneuriat et expliquent la plupart des différences entre les sexes dans les activités entrepreneuriales en Afrique: (1) la part élevée des tâches ménagères et des soins, ainsi que d’autres contraintes socioculturelles; (2) l’accès réduit au financement et des droits légaux plus limités; (3) le manque de compétences et d’éducation appropriées; (4) le manque de modèles, de mentors et de réseaux; et (5) le manque de politiques sensibles à la question de la parité hommes-femmes.

1 » Part élevée des tâches ménagères et des soins et autres contraintes socioculturelles

Dans la plupart des cultures, les femmes sont les principales responsables des tâches ménagères et des soins. En Afrique subsaharienne, il s’agit d’un fardeau important, car elles doivent s’occuper de ménages parmi les plus grands au monde, composés en moyenne de cinq personnes (Kelley et al., 2012). Au Mozambique, les femmes consacrent en moyenne 6,7 heures par jour au travail domestique, contre 1,4 heure pour les hommes (FAO, 2015b).

Par ailleurs, bon nombre de normes socioculturelles limitent la mobilité des femmes. De ce fait, la plupart des entreprises appartenant à des femmes ont tendance à être informelles et basées à domicile, ce qui d’un côté, permet à leurs propriétaires de conjuguer les tâches ménagères et l’entrepreneuriat, mais de l’autre, limite clairement leur capacité à développer leurs entreprises (Banque mondiale, 2012). Le profil classique d’une entreprise créée par une femme est celui d’une entreprise orientée vers les consommateurs, individuelle, sans employés et à faible potentiel de croissance. Les femmes entrepreneurs sont plus susceptibles que les hommes d’exploiter des entreprises sans employés, et les projections de croissance sont plus faibles pour les entreprises dirigées par des femmes. En Afrique subsaharienne, 40 pour cent des nouvelles femmes chefs d’entreprise n’ont pas d’employés, contre 32 pour cent pour les hommes; de même, pour les entreprises établies, 44 pour cent des femmes chefs d’entreprise dirigent une entreprise individuelle contre 30 pour cent pour les hommes (Kelley et al., 2012).

Les normes socioculturelles qui encadrent la structure familiale et les interactions entre les sexes opposés peuvent aussi freiner la croissance entrepreneuriale des femmes (Kuada, 2009). Une étude menée par l’Organisation internationale du Travail (OIT) en Tanzanie a révélé que les hommes entravent parfois sérieusement le développement entrepreneurial de leurs épouses en sous-évaluant leurs capacités et en les décourageant de prendre des risques et de développer leurs entreprises. Certains clients d’entreprises dirigées par des femmes exigent de traiter avec des hommes lors de transactions commerciales. Ainsi, le mari, le frère ou le fils d’une femme entrepreneur peut être appelé à diriger les affaires, même s’il ne connaît pas bien l’entreprise. Les cas de harcèlement direct par des maris qui éprouvent un sentiment d’insécurité en raison de la réussite de leur femme ne sont pas inhabituels.

2 » Accès réduit au financement et droits légaux plus limités

En Afrique subsaharienne, les femmes chefs d’entreprise sont moins à même d’accéder aux services financiers que les hommes, non pas en raison d’une discrimination délibérée du secteur financier, mais en raison des scores inférieurs à ceux des hommes qu’elles obtiennent selon les différents critères pertinents servant à déterminer l’accès au financement, notamment l’accès aux garanties, l’éducation, le statut de chef de famille, l’activité dans le secteur informel, la taille de l’entreprise (Aterido et al., 2013). Par ailleurs, les femmes sont moins susceptibles d’avoir un compte bancaire que les hommes. Depuis environ une dizaine d’années, les banques commerciales reconnaissent de plus en plus qu’il est rentable de cibler les femmes, des services adaptés aux entreprises appartenant à des femmes font leur apparition, et on envisage de cibler les femmes d’affaires par le biais de fonds existants ou de nouveaux fonds consacrés aux femmes (Niethammer, 2013).

La difficulté d’obtenir du capital de démarrage peut être un facteur déterminant pour les femmes entrepreneurs qui choisissent de créer et de gérer des entreprises dans des secteurs différents de ceux des hommes. Près de 80 pour cent des femmes chefs d’entreprise en Afrique subsaharienne exploitent des entreprises axées sur la consommation, car ces dernières requièrent souvent moins d’expérience et un capital de démarrage moins élevé, même si elles offrent également des rendements inférieurs; les femmes sont souvent peu enclines à s’engager dans d’autres secteurs commerciaux (Kelley et al., 2013). Les politiques visant à améliorer l’accès des femmes aux services financiers doivent garantir que les capitaux de démarrage sont disponibles pour que les femmes puissent tirer pleinement parti de l’entrepreneuriat et se développer dans des secteurs plus rentables.

Sur les 173 économies couvertes dans la base de données du rapport Les femmes, l’entreprise et le droit, 155 ont au moins un obstacle exclusif aux femmes, si bien que seuls 18 pays offrent les mêmes droits juridiques aux hommes et aux femmes (Banque mondiale, 2013a). Il s’agit notamment de droits légaux dans des domaines clés comme l’ouverture d’un compte bancaire, l’enregistrement d’une entreprise, l’obtention d’un emploi sans l’autorisation du conjoint, et la propriété et la gestion des biens. Pas moins de huit pays d’Afrique subsaharienne ont au moins dix différences juridiques selon le sexe.

Selon la Convention sur l’élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes (CEDAW), la capacité des femmes de posséder et d’hériter des biens et, par conséquent, d’avoir accès à des garanties de financement peut être pénalisée par des contraintes juridiques dans le domaine du droit familial et des successions. La base de données sur l’autonomisation juridique et économique des femmes en Afrique indique que seules huit économies contiennent des dispositions qui accordent aux femmes le droit à la propriété (Banque mondiale, 2013a). Il faut souligner que même dans les pays où les femmes peuvent légalement posséder des biens, il y a souvent des valeurs culturelles prépondérantes qui les empêchent, dans la pratique, d’y avoir accès et qui exigent qu’elles obtiennent la permission des membres de leur famille avant d’utiliser ces biens comme garantie.

3 » Manque de compétences commerciales et d’éducation adéquates

Les femmes chefs d’entreprise en Afrique subsaharienne ont les niveaux d’éducation les plus bas au monde. 15 pour cent seulement des femmes entrepreneurs sont titulaires d’un diplôme d’études supérieures (universitaire) ou plus –un chiffre dépassant légèrement celui des femmes qui ne sont pas entrepreneurs, mais encore inférieur à celui des hommes entrepreneurs dans la région (Kelley et al., 2012). En raison des exigences d’entrée en termes de capital, d’éducation et de réseaux, peu de femmes entrepreneurs parviennent à passer du secteur informel au secteur formel. Néanmoins, les femmes qui possèdent ou gèrent des entreprises formelles en Afrique subsaharienne ont souvent reçu une éducation formelle et ont déjà travaillé dans le secteur formel (printemps 2009).

Le développement des compétences des femmes qui aspirent à devenir agripreneures par le biais de l’éducation formelle et informelle devrait être prioritaire dans la promotion de l’entrepreneuriat des femmes en Afrique. Cela comprend des compétences techniques, telles que l’administration des affaires, la comptabilité et la gestion, ainsi que des compétences non techniques, telles que la négociation, le réseautage et la confiance. Pour que les femmes entrepreneurs aient accès aux mêmes opportunités que les hommes, l’accès à l’éducation doit être égal à tous les niveaux et les compétences en affaires doivent être intégrées dans les programmes scolaires (Aterido et Hallward-Driemeier, 2011). Les femmes entrepreneurs en herbe peuvent également avoir besoin d’autres sources de formation, comme l’offre le pôle d’entrepreneuriat et d’innovation commerciale de l’École de commerce de l’université Makerere, en Ouganda, qui cible les personnes susceptibles d’être intimidées par l’éducation formelle et offre un programme pour les femmes en affaires, des petits déjeuners de travail et une «business clinic», qui soutient les entreprises et entrepreneurs.

4 » Manque de modèles, de mentors et de réseaux

Connaître d’autres entrepreneurs peut être très bénéfique pour les entrepreneurs en herbe et de nombreuses femmes entrepreneurs prospères ont souligné l’importance de trouver des mentors appropriés (hommes ou femmes) (voir chapitre 7). Bien que l’Afrique subsaharienne ait le pourcentage le plus élevé de femmes qui connaissent personnellement un entrepreneur (59 pour cent), les femmes sont en général moins susceptibles de connaître des entrepreneurs que les hommes (Kelley et al., 2013).

L’échange d’idées et d’expériences avec d’autres femmes et hommes d’affaires présente de nombreux avantages. Les réseaux sont vitaux pour, entre autres, aider les entrepreneurs à trouver des employés, à obtenir des conseils, à créer des partenariats et à obtenir du financement. Il peut toutefois être extrêmement difficile pour une femme entrepreneur de rompre avec la culture d’entreprise paternaliste et les réseaux d’entreprises dominés par les hommes qui en découlent. Il n’est pas surprenant de constater que les femmes entrepreneurs ont généralement des réseaux plus modestes que les hommes entrepreneurs (Banque mondiale, 2013).

5 » Absence de politiques et de programmes tenant compte des sexospécificités

Les politiques et les programmes peuvent exercer une influence profonde sur les motivations entrepreneuriales des femmes. Des recherches ont montré que les femmes chefs d’entreprise basées dans des pays où il existe des congés de maternité payés et des services de garde subventionnés créent des entreprises plus grandes et plus innovantes, avec un impact économique et une croissance de l’emploi plus importants (Thebaud, 2015).

Des politiques tenant compte des sexospécificités sont nécessaires pour soutenir les femmes chefs d’entreprise actuelles et futures. Cependant, les projets de recherche, les politiques et les programmes classiques sont généralement conçus par des hommes, et les besoins spécifiques des femmes entrepreneurs sont de ce fait souvent négligés (OCDE, 2004). Instaurer l’égalité des chances pour les hommes et les femmes exige une plus grande participation des femmes à l’élaboration des politiques (OCDE, 2004). Bien que le nombre de femmes parlementaires dans les pays d’Afrique subsaharienne (23,6 pour cent) soit comparable à la moyenne mondiale (23,3 pour cent), ces chiffres sont bien inférieurs aux taux qui assureraient la parité entre les sexes (ONU Femmes, 2017).

Dans les pays disposant d’une législation non sexiste, les gouvernements doivent toutefois veiller à ce que la non-discrimination soit réellement pratiquée. Des mécanismes devraient être mis en place pour faire en sorte que les chefs d’entreprise, et particulièrement les femmes, puissent exercer leurs droits et ne soient pas exposés à la corruption et au harcèlement des fonctionnaires (FAO, FIDA et OIT, 2010).

Profil d’une femme entrepreneur en Afrique subsaharienne

Les femmes doivent faire preuve d’audace, de confiance et de courage pour surmonter les contraintes culturelles et les obstacles institutionnels qui les empêchent souvent de prospérer dans le secteur agroalimentaire. Ce chapitre se concentre sur trois femmes entrepreneurs ayant réussi en Afrique subsaharienne. Le cas d’Anna Phosa illustre à quel point il est difficile de se frayer un chemin dans l’environnement commercial dominé par les hommes (cas 4.1). Sans se laisser décourager par la réticence des hommes à faire des affaires avec elle, Monica Musonda a réussi à devenir la première transformatrice de nouilles instantanées en Zambie (cas 4.2). Mariko Fadima Siby est la première femme entrepreneur à avoir mis sur pied une entreprise de transformation alimentaire au Mali (cas 4.3).

CAS 4.1 » DES PORCS SOURCE DE PROSPÉRITÉ

Résumé du cas

En 2003, Anna Phosa, une Sud-Africaine noire, travaillait comme caissière dans la quincaillerie de son mari et cultivait des légumes dans leur jardin familial. Un jour, un fermier l’a convaincue de lui acheter quatre porcelets. Treize ans plus tard, en partie grâce à la confiance dont lui a témoigné l’un des principaux supermarchés en Afrique du Sud, Anna a réussi à obtenir un contrat de 1,8 million USD et à faire évoluer Dreamland Piggery en une entreprise d’une capacité de 4 000 porcs. Passionnée et résolue à apprendre le métier, Anna Phosa est devenue la première et la seule éleveuse de porcs noire du pays.

Les premières années

Cinquième d’une famille de sept enfants élevés par une mère célibataire à Mpumalanga, Anna a toujours eu un esprit d’entreprise : elle vendait déjà des sucreries à l’école quand elle était jeune fille. Après avoir terminé ses études secondaires, Anna souhaite devenir infirmière, mais doit abandonner ce projet pour travailler et aider à subvenir aux besoins de sa grande famille.

Après son mariage, Anna travaille comme caissière dans la quincaillerie de son mari. Sa mère et sa belle-mère lui avaient appris à cultiver des légumes pour nourrir sa famille, mais Anna n’avait jamais rêvé de devenir agricultrice avant d’acheter avec son mari une deuxième maison en 1997. Cette petite parcelle de terrain suffit à Anna pour agrandir son jardin et commencer à vendre ses produits excédentaires à ses voisins.

Déterminée à développer sa petite entreprise, Anna commence à explorer les moyens d’augmenter le rendement de son jardin, et participe à des séances de réseautage pour recueillir d’autres renseignements.

Les réseaux d’affaires entre pairs sont des ressources précieuses pour trouver des idées d’affaires et tisser des liens avec des entrepreneurs potentiels. C’est à l’occasion de l’une de ces séances qu’Anna rencontre un éleveur de porcs ami de ses beaux-parents. En 2004, il lui vend quatre premiers porcelets, qu’elle commence à élever seulement six mois plus tard.

Pour Anna, «Quand on fait du réseautage, on entend parler de la manière dont d’autres entrepreneurs ont démarré leur entreprise, et on y obtient la motivation et la confiance nécessaires pour se lever le lendemain et continuer de frapper aux portes».

«Je ne rêvais pas d’élever des porcs», admet Anna. Mais elle voit l’occasion qui se présente et entreprend de se renseigner le plus possible sur l’élevage porcin par ses propres moyens. Une fois les informations dont elle dispose épuisées, elle s’adresse au Ministère de l’agriculture, qui l’aide à développer ses compétences en agriculture et en affaires, à moderniser son infrastructure agricole et lui prodigue gratuitement des soins vétérinaires pour lutter contre les maladies porcines. «En tant que petit agriculteur, le Ministère de l’agriculture vous tient la main et vous guide tout au long des étapes. Il a joué un rôle important en aidant les petits exploitants agricoles (dont moi)», dit-elle.

Démarrage et financement de l’entreprise

L’industrie porcine sud-africaine est relativement peu développée par rapport aux secteurs du bœuf et du poulet. En 2011, le porc ne représente que 7 pour cent de la consommation totale de viande du pays, en grande partie à cause de son prix plus élevé. La plupart des consommateurs sud-africains préfèrent le porc transformé, comme le bacon et le jambon, qui est plus cher que les coupes de viande crue. À cela s’ajoute une pénurie de porcs élevés localement, ce qui se traduit par l’importation de la plupart des produits du porc.

Le porc n’était pas aussi populaire que les autres viandes, mais il existait néanmoins une demande de porcs sur le marché local, ce qui pousse Anna à se concentrer sur l’élevage porcin. Après avoir élevé ses quatre premiers porcs en 2004, Anna les vend à un abattoir local et commence à voir son entreprise se développer.

«J’ai commencé à adorer cela» dit-elle. «Ça ressemble à n’importe quel élevage. Si on peut élever des poulets, pourquoi pas des porcs?»

Mais ce n’est qu’en 2005 qu’Anna s’inscrit au Conseil de recherche agricole pour obtenir plus d’informations sur la gestion d’une porcherie. C’est également à cette époque qu’elle enregistre son entreprise sous le nom de Dreamland Piggery, et entre officiellement sur le marché formel.

Le Département de l’agriculture du Gauteng décerne chaque année un prix pour encourager la participation des femmes à l’agriculture. En 2005 et en 2006, Anna remporte le prix de l’agricultrice de l’année. La couverture médiatique qui s’ensuit renforce sa confiance et l’incite à se lancer dans l’agriculture à temps plein.

En Afrique du Sud, les grandes chaînes de vente au détail utilisent différentes stratégies pour se procurer et vendre du porc. L’un des plus grands détaillants du pays a recours à un tiers pour emballer la viande, de sorte que le porc arrive au supermarché préemballé. À l’époque, l’abattoir d’Anna vendait ses porcs abattus à Pick n Pay, l’un des principaux supermarchés sud-africains, qui achète des carcasses entières et les transforme et emballe dans les boucheries des magasins. À cette période, Dreamland Piggery ne comptait que six porcs, mais Anna s’adresse à Pick n Pay pour devenir fournisseur exclusif et, en 2008, elle obtient un contrat pour fournir 10 porcs par semaine au supermarché.

«En travaillant avec ces agriculteurs, j’ai appris à ne jamais sous-estimer leurs rêves», dit Ndivhuwo Ramaliwa, représentant de Pick n Pay. «[Anna] m’appelait pour que j’aille la voir, elle n’avait que quelques porcs et voulait fournir Pick n Pay! On aurait dit une blague. Puis nous avons décidé de lui donner une chance. Elle est passionnée, même quand elle n’avait que quelques porcs, elle assistait aux conférences comme si elle était une agricultrice commerciale! Quand je prends du recul pour voir les étapes qu’elle a franchies, je suis vraiment fier d’elle. Et elle a encore beaucoup d’ambition.»

En 2009, Anna entend parler d’un programme danois de jumelage d’entreprises, reliant des entreprises danoises et sud-africaines. L’ambassade du Danemark à Pretoria met Anna en contact avec des éleveurs de porcs danois prospères, qui lui fournissent des informations précieuses. Elle se rend au Danemark à plusieurs reprises pour bénéficier directement de leurs conseils et expertise. «Alors qu’auprès des agriculteurs locaux, les portes étaient rares à s’ouvrir, il semblait incroyable d’aller à l’étranger et de rencontrer des gens si désireux de partager leurs expériences», dit Anna. «J’ai l’impression d’avoir appris des meilleurs éleveurs de porcs – les Danois.» L’un des agriculteurs danois, Michael Tezlaff, devient un précieux mentor pour Anna lorsqu’elle commence à travailler. En 2011, lorsqu’Anna veut agrandir sa ferme, il achète 50 pour cent de Dreamland Piggery pour l’aider à financer l’expansion. Anna a maintenant racheté ses actions, ce qui lui permet d’exploiter l’entreprise de façon indépendante grâce à des financements du gouvernement destinés au développement rural et à la réforme agraire.

Très vite, Anna fournit à Pick n Pay 20 porcs par semaine. En 2010, elle conclut un nouveau contrat pour livrer 100 porcs par semaine pour 25 millions ZAR (1,8 million d’USD)[13] sur cinq ans. Dreamland Piggery a depuis modifié son contrat initial de 2010 avec Pick n Pay, et depuis novembre 2016, fournit 300 à 350 porcs par semaine. Anna a été en mesure de fournir une quantité croissante de porcs au supermarché, à la fois à travers l’élevage et l’achat de porcs auprès d’éleveurs locaux.

Pour être en mesure de respecter les conditions du contrat, Anna a besoin d’accéder à un financement permettant d’augmenter la capacité de Dreamland Piggery en achetant une plus grande ferme. Après huit mois de recherche de prêts et de refus continus, elle entend parler de la Division du développement des entreprises d’Absa Bank, qui aide les propriétaires de petites et moyennes entreprises. En fin de compte, le contrat souscrit avec Pick n Pay s’avère une garantie cruciale pour qu’Anna accède au financement et puisse agrandir son exploitation agricole.

Absa Bank propose un mécanisme de financement innovant, en partenariat avec le projet de services financiers d’USAID. Plutôt que d’exiger une garantie à un emprunteur, la banque fournit un financement par bons de commande (FBC). Aux termes d’un FBC, un emprunteur obtient un bon de commande vérifié d’un client et estime les coûts requis pour produire et livrer le produit ou le service. La banque évalue la commande, ainsi que les dossiers d’exploitation du client et de l’emprunteur. Une fois l’emprunt approuvé, la banque avance un pourcentage de la valeur totale de la commande à l’emprunteur. Lorsque le client paie la facture de l’emprunteur, la banque est remboursée avec intérêts. Le contrat d’Anna avec Pick n Pay lui permet d’emprunter 12,5 millions ZAR (928 271 USD) pour acheter une ferme, plus 2 millions ZAR (142 000 USD) de fonds de roulement. Dans le cadre de sa stratégie, Absa Bank encourage également les entreprises à faire appel à des fournisseurs émergents, tels que Dreamland Piggery.

De plus, Anna réussit à contracter un prêt auprès de la Pick n Pay Foundation, qui offre aux petites entreprises des financements sans intérêts. Pour Dreamland Piggery, un prêt auprès de Pick n Pay plutôt qu’auprès d’une banque commerciale s’est avéré avantageux, car Anna pouvait négocier les modalités de paiement convenant le mieux à sa situation financière. Selon Anna, Pick n Pay est arrivé au bon moment, alors que Dreamland Piggery en était encore à ses débuts. La Fondation Pick n Pay était prête à contribuer à la croissance de Dreamland Piggery, car elle voyait son potentiel. De plus, l’entreprise d’Anna pouvait fournir le produit dont Pick n Pay avait besoin. Il était donc dans l’intérêt de Pick n Pay d’aider Anna à acheter une ferme plus spacieuse et plus moderne avec son propre abattoir, afin que Dreamland Piggery puisse fournir des porcs directement à Pick n Pay plutôt que de passer par un autre abattoir.

En 2011, grâce au prêt de la banque Absa Bank, Anna déménage son entreprise dans la nouvelle ferme de 315 ha, qui comprend un système d’irrigation souterrain, des champs de maïs et un abattoir sur place. Anna modernise sa ferme en suivant les précieux conseils de nombreux experts de ses réseaux. Aujourd’hui, son entreprise peut transformer 120 porcs par jour. De plus, l’abattoir est conforme à l’Analyse des risques – points critiques pour leur maîtrise (HACCP) et fait l’objet d’un audit annuel par Pick n Pay, et tous les trois mois par une équipe gouvernementale de sécurité alimentaire, pour s’assurer qu’il respecte les réglementations en matière de sécurité et d’hygiène alimentaires.

L’entreprise aujourd’hui et à l’avenir

Dreamland Piggery se concentre sur trois domaines principaux: la production de maïs pour l’alimentation des porcs, l’élevage porcin et l’abattage des porcs.

L’alimentation animale est l’un des coûts les plus élevés de la production porcine, mais les champs de maïs permettent à l’entreprise de réaliser des économies substantielles sur ses résultats financiers. La superficie consacrée à la production de maïs – 130 ha et en pleine croissance – fournit 60 à 70 pour cent de l’alimentation nécessaire. Dreamland Piggery mélange ses propres aliments en fonction des différents stades de croissance des animaux, une pratique nettement plus efficace que l’achat d’aliments prémélangés conventionnels à des fournisseurs externes.

Anna affirme que son produit de haute qualité se vend tout seul, et qu’elle n’a pas eu recours au marketing car Pick n Pay représente la majorité des affaires de Dreamland Piggery. Elle s’apprête néanmoins à se diversifier auprès d’autres acheteurs, afin de ne pas, selon ses propres termes, «mettre tous [ses] œufs dans le même panier». Fin 2016, la demande dépasse l’offre de Dreamland Piggery et Anna doit acheter des porcs à d’autres éleveurs locaux pour honorer ses commandes: Dreamland Piggery fournit actuellement 300 carcasses de porcs par semaine à Pick n Pay et une centaine d’autres clients.

L’équipe de direction de Dreamland Piggery se compose de deux directeurs, Anna et son associé Michael Tezlaff (bien que la société soit maintenant détenue par Anna et sa famille), et trois directeurs opérationnels: la fille d’Anna, responsable de la production porcine; un responsable de la production de maïs; et un superviseur d’abattoir. Le mari d’Anna est le directeur de l’entretien et son expérience en tant qu’électricien permet à l’entreprise d’éviter les coûts élevés liés à la contractualisation avec des fournisseurs de services et de réparations externes. Dreamland Piggery emploie en outre 30 personnes en permanence, qui ont toutes suivi des cours d’insémination artificielle, et 10 travailleurs saisonniers pour la récolte du maïs.

Anna souhaite rénover la porcherie et l’élevage pour augmenter sa production. Elle aimerait également développer l’abattoir, afin de traiter non seulement des carcasses entières, mais également des coupes de première qualité, afin d’approvisionner un plus grand nombre de clients, comme les restaurants. De plus, elle a l’intention d’acheter des camions frigorifiques afin de ne plus avoir à les louer.

Anna prévoit de s’impliquer encore une dizaine d’années, et prépare sa fille – qui a un diplôme en production animale – et son fils à diriger son activité à l’avenir. Le fils cadet d’Anna fait actuellement des études de commerce à l’université, et elle tient à ce qu’il dirige un jour sa propre entreprise.

Défis

La dépendance à l’égard des éleveurs de porcs locaux pour l’approvisionnement peut poser problème, dans la mesure où la demande de marché dépasse le volume de production. De plus, les porcs doivent impérativement répondre aux normes strictes d’Anna. Pick n Pay contribue à surmonter cet obstacle en conduisant des audits d’assurance qualité dans les élevages qui fournissent des porcs à Dreamland Piggery. L’objectif d’Anna dans un avenir proche est de tripler la taille de son élevage porcin, afin de produire elle-même 90 pour cent des porcs qu’elle vend et réduire ainsi sa dépendance envers les éleveurs locaux.

Grâce au contrat Pick n Pay, Anna est en mesure de prévoir ses ventes, mais elle doit quand même gérer son entreprise efficacement pour atteindre ses objectifs financiers mensuels. Les frais généraux de l’abattoir sont élevés, c’est pourquoi Anna essaie de faire en sorte qu’il fonctionne toujours au maximum de sa capacité. De plus, les normes de sécurité alimentaire sont en constante évolution, ce qui oblige la porcherie à se moderniser en permanence.

Anna parvient à économiser sur le coût de l’alimentation des animaux en cultivant son propre maïs. Cependant, seule la moitié de ses terres est irriguée, tandis que l’autre moitié est dans une situation précaire, dépendante de précipitations imprévisibles. Une sécheresse a récemment menacé la récolte, mais heureusement la pluie est arrivée juste à temps.

La production porcine pose plusieurs problématiques environnementales en raison des volumes considérables de fumier qu’elle engendre. La transformation du lisier de porc a un fort impact négatif sur l’environnement en raison du gaz méthane qui s’en dégage. Généralement, le fumier est mélangé à de l’eau et stocké dans des fosses où il se décompose jusqu’à pouvoir être utilisé sans danger comme engrais pour le sol. Mais s’il est mal entreposé, ce fumier peut contaminer les sources d’eau avoisinantes. Dans le cas de Dreamland Piggery, une partie du fumier décomposé est utilisée comme engrais et l’on projette de produire du biogaz énergétique.

La reconnaissance et les prix qu’Anna a reçus l’ont aidée à développer son entreprise. Si les demandes d’entrevues, de conseils et de mentorat exigent de plus en plus de son temps, Anna veut soutenir les futurs éleveurs de porcs et essaie de concilier ses efforts sur le plan des relations publiques avec les aspects opérationnels de l’entreprise. Déterminée à superviser toutes les opérations commerciales, Anna est réputée pour son style de gestion directe. Ses gestionnaires lui présentent des rapports hebdomadaires, mais son directeur d’abattoir affirme qu’elle fait des visites régulières pour vérifier tous les détails par ellemême. C’est une particularité dans leur industrie, car d’autres propriétaires agricoles mettent rarement les pieds dans l’abattoir.

«Pour se lancer dans l’agriculture, il faut être patient et prêt à mettre la main à la pâte dans tout ce qu’on fait, parce que l’agriculture ne consiste pas à rester assis les bras croisés», explique Anna.

«Il faut se salir les mains. Il faut être là, près de ses employés, simplement pour s’assurer qu’ils font ce qu’il faut au bon moment. On ne peut pas contrôler cela à distance.»

Aide aux futurs agriculteurs

Anna fait office de mentor pour les agriculteurs noirs qui ont reçu des terres dans le cadre du programme de développement rural et de réforme agraire du Ministère du développement rural. Certains vendent également leurs porcs à l’abattoir Dreamland Piggery, de sorte qu’outre le mentorat, Anna les aide financièrement par l’accès au marché. Anna trouve bouleversant de voir des chômeurs assis sur des terres précieuses qui pourraient servir à l’agriculture. Elle partage généreusement ses semis de maïs avec ses voisins et leur enseigne l’art de planter et de cultiver. Le rêve d’Anna est d’éduquer sa communauté à l’utilisation productive de la terre.

«Le conseil que je peux donner aux petits agriculteurs, c’est qu’il est bon de commencer modestement. Au fur et à mesure que l’on apprend, on se rapproche du but, parce que l’agriculture ne se fait pas du jour au lendemain», dit Anna. «On ne peut pas se réveiller un matin, ouvrir une ferme et en tirer un revenu le lendemain.»

«J’ai avancé à petits pas jusqu’où je suis maintenant.»

Pour la plupart, les employés de Dreamland Piggery sont de jeunes hommes noirs qui n’ont jamais terminé leurs études. Si l’entreprise n’était pas là, bon nombre d’entre eux auraient des difficultés à trouver un emploi. D’après un représentant du Ministère de l’agriculture, les emplois qu’offre Dreamland Piggery «font une différence dans la vie des gens, dans un pays où il est très difficile de trouver un emploi».

Etre une femme entrepreneur

Lorsqu’Anna est nommée Agricultrice de l’année Gauteng 2006, elle découvre rapidement qu’il existe des opportunités pour les agricultrices et les propriétaires d’entreprise, ce qui n’était pas le cas par le passé, quand l’agriculture commerciale était largement inaccessible aux Sud-Africains noirs, et en particulier aux femmes.

Le succès d’Anna dans le secteur porcin sud-africain est d’autant plus exceptionnel que l’industrie est dominée par des hommes blancs. Contrainte de s’adresser à ces agriculteurs et propriétaires d’entreprises pour obtenir des conseils au début, elle ne s’est pas laissé décourager lorsque plusieurs d’entre eux ont refusé de l’aider. Quand certains agriculteurs lui ont proposé de l’aide, elle a tiré pleinement parti de leur expertise. Selon la fonctionnaire du Ministère de l’agriculture, la plus grande difficulté pour Anna comme entrepreneure a été de prouver sa valeur en tant que femme agricultrice et de gagner le respect de ses pairs.

Elle est maintenant largement reconnue comme une éleveuse de porcs prospère et une agripreneure efficace. En 2013 et 2014, Anna a remporté le prix national du meilleur fournisseur de carcasses émergent, décerné par la South African Meat Industry Company (SAMIC), et en 2015 elle a été finaliste du prix national du meilleur fournisseur de carcasses. En 2016, elle a remporté le prix Femme de l’année pour le secteur agricole, décerné par la Standard Bank.

Questions à débattre

1] En quoi l’histoire d’Anna peut-elle inspirer d’autres entrepreneurs, et notamment des femmes?

2] Expliquez comment Anna a tiré parti des réseaux pour développer son activité.

3] Discutez des principaux risques auxquels Dreamland Piggery est exposée, et des stratégies d’atténuation possibles.

Sources

ABSABank. Enterprise Development: Accessing South Africa’s Potential. (disponible à l’adresse: www.absa.co.za/about-us/citizenship/enterprise-development).

Amazing Village. 2016. Anna Phosa, one of South Africa’s biggest pork supplier. (disponible à l’adresse: www.theamazingvillage.com/anna-phosa-one-of-south-africas-biggest-pork-supplier).

Bureau for Food and Agricultural Policy. 2014. Evaluating the competitiveness of South African pork production within the global context. (disponible à l’adresse: www.renapri.org/wp-content/uploads/2017/01/Agribenchmark-pork-progress-report-1_2014.pdf).

CNBC Africa. 2011. Secret to Anna Phosa’s entrepreneurial success [vidéo en ligne] (publié le 26 juillet 2011 sur la chaîne CNBC Africa) (disponible sur www.youtube.com/watch?v=8DSbpX9uq-8).

FAO. 2016. Pigs and environment. (disponible à l’adresse: www.fao.org/ag/againfo/themes/en/pigs/Environment.html).

Grobler, R. 2012. Regulating the environmental impacts of factory in South Africa: Legal perspectives. (disponible à l’adresse: https://dspace.nwu.ac.za/bitstream/handle/10394/9053/Grobler_R.pdf?sequence=1).

CAS 4.2 » LA RECETTE DU SUCCÈS

Aperçu du cas

Fin 2011, Monica Musonda était une avocate à succès et travaillait pour l’un des hommes les plus riches d’Afrique, le magnat nigérian des affaires Aliko Dangote[14]. Dangote, qui était à la fois son patron et son mentor, attire son attention sur l’absence d’entreprises tenues et dirigées par des Zambiens. Monica constate qu’en réalité, les Zambiens permettent à des entreprises étrangères de diriger des entreprises zambiennes. Mécontente de ce constat, elle quitte son emploi et rentre dans sa ville natale, la capitale Lusaka, pour y créer sa propre entreprise.

L’année suivante, cette avocate devenue entrepreneure devient la fondatrice et la PDG de Java Foods, entreprise qui produit actuellement la première marque zambienne de nouilles instantanées. Au cours des années suivantes, grâce à sa stratégie de croissance progressive et constante, Monica est parvenue à bâtir une entreprise prospère en dépit des difficultés rencontrées pour la conception et le marketing dans un monde des affaires zambien dominé par les hommes.

Études et début de carrière

Monica est la fille d’un diplomate et ancien professeur qui l’encourage à poursuivre une carrière dans le droit, domaine réputé moins risqué. Elle suit le conseil de ses parents et après l’obtention de son diplôme de l’Université de Zambie en 1995, et de son titre d’avocate un an plus tard, elle exerce la profession d’avocate pendant plusieurs années.

Pendant deux ans, Monica travaille sur la privatisation d’entreprises d’État au bureau du procureur général en Zambie, avant de s’installer au Royaume-Uni où elle intègre un cabinet juridique multinational, et obtient sa maîtrise en droit commercial et en droit des sociétés.

Elle occupe ensuite des postes juridiques de haut niveau en Afrique du Sud et à Washington DC aux États-Unis d’Amérique. C’est lors d’un voyage au Nigeria en 2007 qu’elle rencontre le magnat des affaires Aliko Dangote, qui lui propose un poste dans son conglomérat manufacturier en pleine expansion. Malgré le risque et contre l’avis de ses amis et de sa famille, Monica accepte le poste. Par la suite, elle est promue avocate générale du groupe Dangote, et conseille directement Dangote tout en développant des connaissances sur l’industrie manufacturière.

L’expérience nigériane

Le poste de Monica à Dangote s’avère difficile. Elle participe directement à l’introduction de Dangote Cement à la bourse Nigériane, pour un montant de 13 milliards d’USD, et aide le groupe à lever des titres de créance sur le marché international pour un montant supérieur à 3 milliards d’USD. Monica est également chef de projet de l’investissement du groupe en Zambie, pour un montant de 500 millions de dollar EU, afin de construire la plus grande usine de ciment intégrée du pays. Bien qu’épuisant et exigeant, le poste à Dangote permet à Monica d’apprendre à être flexible et à agir de manière réfléchie, des compétences dont elle aurait besoin plus tard pour son entreprise.

C’est lors d’un voyage d’affaires en Zambie, le pays natal de Monica, que Dangote lui demande: «Où est ton peuple, Monica? Nous venons ici depuis des années. Où sont les banques zambiennes? Où sont les compagnies d’assurance zambiennes? Où sont les fournisseurs zambiens?

«C’est à ce moment-là que ça m’a frappé,» se souvient Monica. «J’habitais au Nigéria et je voyais que les Nigérians dirigeaient leur économie, alors qu’en Zambie, nous n’étions que des spectateurs de notre économie.»

Monica décide que si elle doit travailler d’arrache-pied, autant que ce soit pour sa propre entreprise et pour son propre pays.

Retour en Zambie et lancement de Java Foods Limited

En 2011, après 13 années à l’étranger, Monica rentre en Zambie, impatiente de commencer ce nouveau chapitre de sa vie en tant que femme d’affaires. Elle entend encore les paroles de son mentor nigérian résonner dans ses oreilles: «La Zambie a tellement de ressources naturelles, pourtant les Zambiens n’en profitent pas. La plupart des entreprises sont possédées par des étrangers. C’est une grande opportunité! Quand vous rentrerez dans votre pays, ne revenez pas au droit. Lancez-vous dans l’industrie. Commencez modestement, n’ayez pas les yeux plus gros que le ventre, et tirez-en des leçons.»

Suivant le conseil de Dangote et l’approche réfléchie et graduelle qu’elle avait appliquée tout au long de sa carrière juridique, Monica ne se précipite pas dans la création de son entreprise. En parallèle, à l’aide de son réseau solide et sur la base de sa vaste expérience professionnelle, elle décide de devenir membre du conseil d’administration de plusieurs entreprises, ce qui lui permet d’acquérir une vision d’initiée du milieu des affaires et de la finance en Zambie, afin de mieux le comprendre et d’élargir ses réseaux.

Plus tard, à l’âge de 37 ans, quand elle considère que c’est le bon moment, elle lance Java Foods. La vision de Monica pour son entreprise est de devenir l’un des principaux fabricants d’aliments en Afrique australe, en s’engageant à fournir des produits alimentaires enrichis pratiques et abordables, fabriqués à partir de matières premières locales.

«C’était une sorte de baptême du feu,» dit Monica. «Je ne connaissais rien à la fabrication, aux biens de grande consommation ou au marketing, rien.»

Le produit

Au début, Monica ne sait pas sur quel produit se concentrer. Elle envisage au départ d’embouteiller de l’eau potable ou de transformer des tomates en purée, mais abandonne ces idées parce que le marché de l’eau en bouteille est déjà saturé et qu’elle pense ne pas pouvoir concurrencer la purée de tomates importée.

À nouveau, elle se souvient de Dangote lui dire: «On produit énormément de blé dans les environs de Lusaka, pourtant ce blé est exporté – alors que dans le même temps, des produits dérivés du blé, comme les pâtes ou les nouilles, sont importés. Pourquoi les Zambiens n’exploitent-ils pas cette opportunité?»

Monica a donc l’idée de produire des nouilles instantanées, car elles ressemblent aux pâtes en termes de méthode de cuisson, il s’agit d’un produit peu coûteux et le marché des nouilles instantanées était encore relativement petit, sans marques établies, ce qui laissait un créneau pour que son entreprise se développe. Monica se rend dans les magasins, conduit quelques études de marché et réalise qu’il n’y a que quelques produits de nouilles importées sur les étagères des supermarchés et qu’ils ne recevaient que peu ou pas de soutien de marque. Elle observe aussi que dans les magasins d’alimentation, où les ménages à faible revenu achetaient leurs aliments, les nouilles instantanées étaient pratiquement absentes. À l’époque, il n’y avait pas non plus de nouilles instantanées chinoises importées. Surtout, il n’y avait pas une seule marque locale dans toute l’Afrique australe (bien que Maggi produise certaines de ses nouilles instantanées dans une usine en Afrique du Sud).

Les nouilles instantanées étaient un produit largement méconnu, et le marché en Zambie était petit. Un grand nombre de personnes découragent donc Monica d’en produire, mais elle avait vu l’immense popularité de ce produit au Nigéria, particulièrement au sein de la population urbaine croissante, qui nourrissait la demande pour des produits alimentaires abordables et pratiques.

Monica est persuadée qu’il existe en Zambie un potentiel de croissance semblable pour les nouilles instantanées. Sûres (du point de vue de la salubrité des aliments), abordables et pouvant constituer un repas à elles seules, les nouilles instantanées pouvaient devenir une solution pratique pour les parents qui travaillent et recherchent des plats faciles à faire, ou encore pour les jeunes à court d’argent voulant un repas très énergétique.

Production et emballage

Au début, Monica consacre toute son énergie et toute son attention à la création d’un plan d’affaires viable, mais lorsque son mentor Dangote constate qu’elle investit trop de temps dans cette phase de planification, il lui conseille de commencer, de tâter le terrain et de découvrir par elle-même ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. En effet, peu après avoir commencé son activité, elle réalise qu’il faudra considérablement modifier son plan d’affaires initial.

Alors que Monica envisageait de fabriquer les nouilles dans sa propre usine en Zambie, elle apprend d’Indomie – la société qui détient 70 pour cent du marché des nouilles instantanées au Nigeria – qu’il est important d’établir un volume de marché suffisant avant d’investir dans une usine de production. Dans cet esprit, elle se rend en Chine, où elle rencontre un grand fabricant de nouilles instantanées pour discuter des possibilités de produire des nouilles instantanées pour Java Foods. Le fabricant la met en contact avec une entreprise partenaire qui fabrique de l’équipement de transformation de nouilles instantanées.

De retour en Zambie, Monica rencontre ses amis et sa famille pour mettre au point les spécificités de son produit, notamment la marque, la saveur et l’emballage. Ils lui suggèrent d’appeler sa marque eeZee, qu’elle enregistre comme nom et comme marque en Zambie, au Malawi, en Tanzanie et au Zimbabwe.

Sur la base des ingrédients disponibles auprès du fabricant chinois, la femme d’affaires en herbe conduit des tests de dégustation pour déterminer les saveurs qui plairaient aux consommateurs Zambiens. Elle décide de commencer par deux saveurs uniquement – bœuf et poulet – pour des raisons de coûts opérationnels. Pour améliorer la valeur nutritive de son produit, elle décide d’y ajouter des minéraux, des protéines et des vitamines.

Aucun détail n’est négligé en ce qui concerne l’emballage: elle opte pour des photos plutôt que pour des dessins afin de différencier son produit des autres, pour moins de couleurs afin de réduire les coûts, et l’emploi du mot «cuisiner» dans le mode d’emploi plutôt que «bouillir», afin de mieux répondre aux préférences des consommateurs zambiens pour la cuisson des nouilles instantanées, bien que techniquement, ce ne soit nécessaire puisqu’elles sont précuites.

Financement de l’entreprise

Monica se décide pour un financement par des fonds propres, conjuguant ses propres économies (amassées pendant ses 15 années de travail comme avocate) et des financements de six membres de son réseau, qui acceptent de fournir 50 000 USD chacun (en partie sous forme de prêt, en partie sous forme de capital). Elle doit également obtenir des licences d’exploitation – ce qui s’avère pénible et coûteux –, louer et rénover un entrepôt de 500 m^2 à Lusaka et acheter des véhicules pour transporter les produits sur les marchés.

L’accord initial de Monica avec ses entreprises partenaires chinoises consiste à commencer par une expédition d’essai d’un conteneur de 3 000 boîtes de nouilles instantanées, suivie d’un contrat de fourniture de deux conteneurs par mois pendant un an. Ceci serait suivi par l’achat d’équipement pour commencer à fabriquer les nouilles en Zambie. Le plan s’est toutefois avéré trop optimiste.

Défis en matière de ventes

À l’arrivée du produit sur le marché, en automne 2012, Monica engage du personnel supplémentaire, mais les employés chargés des ventes se heurtent à des obstacles. Les acheteurs ciblés ne connaissaient pas les nouilles instantanées, ou ne comprenaient pas leur prix, étant habitués à acheter des boîtes de 40 paquets et non pas les boîtes de 60 paquets vendues par Java Foods. Les trois premiers mois, Java Foods ne vend que 300 boîtes, et aucune n’est achetée par les supermarchés. Monica se rend elle-même dans plusieurs supermarchés pour comprendre le problème, et apprend qu’ils n’acceptent que des produits dont la date limite de vente est au moins trois mois à compter de la date de réception. Bien que la cargaison de Monica avait une date limite de vente de 12 mois, elle était en transit depuis six mois et avait passé trois mois dans l’entrepôt, et ne répondait donc pas aux exigences des supermarchés. Cependant, elle devait encore vendre les 2 700 boîtes de la cargaison d’essai. Monica en vend quelquesunes au rabais et en donne d’autres à des écoles – une stratégie efficace, quoique coûteuse du point de vue du marketing.

Elle décide de modifier sa commande auprès du fournisseur chinois pour un produit ayant une date de péremption de 18 mois et de réduire l’approvisionnement à des livraisons conteneur par conteneur, plutôt qu’une livraison fixée à deux conteneurs par mois. Monica avait appris à ses dépens que les ventes ne seraient pas aussi rapides et importantes.

Consciente que les détaillants moins formels, comme les petites épiceries et les vendeurs ambulants approvisionnent la plus grande partie du marché alimentaire en Zambie, Monica vise ces détaillants pour ses ventes. Ces derniers gèrent des volumes beaucoup plus modestes et ont peu de stocks et Monica doit s’adapter en leur vendant son produit dans des paquets beaucoup plus petits. L’augmentation des coûts d’emballage conséquente est néanmoins compensée en partie par le fait que ces entreprises fonctionnent avec un système de livraison contre remboursement, ainsi, Monica ne devait pas attendre des mois pour les paiements comme c’était le cas pour les supermarchés.

Bien qu’ils détiennent une part plus faible du marché zambien, les supermarchés se multiplient et domineront probablement le marché dans un avenir proche. Ils proposent les opportunités de ventes récurrentes les plus fiables, et offrent une meilleure visibilité des produits, ce qui renforce la confiance des consommateurs dans une marque. Ceci s’applique même aux consommateurs à faible revenu, car ils perçoivent les produits vendus dans les supermarchés comme étant de meilleure qualité, même s’ils les achètent auprès de détaillants moins formels.

Monica savait que sans les ventes des supermarchés, Java Foods ne deviendrait jamais la première marque de nouilles instantanées. Elle commence par viser Shoprite, la plus grande chaîne de supermarchés d’Afrique et essaye de convaincre les propriétaires de vendre ses produits en utilisant tous les arguments qui lui venaient à l’esprit, soulignant même le fait que Java Foods était une entreprise zambienne appartenant à une femme, car elle savait que Shoprite était sensible à question de la parité hommes femmes. En janvier 2013, Shoprite accepte finalement de faire une place sur ses étagères pour les nouilles instantanées eeZee – au taux initial de 10 boîtes par magasin, et de nouvelles commandes sur la base des ventes. Depuis, tous les magasins Shoprite se sont réapprovisionné et très vite, Monica attire d’autres clients parmi les supermarchés. Deux ans plus tard, au cours des quatre premiers mois de l’année 2015, le volume de vente de Java Foods avait atteint celui des ventes réalisées durant toute l’année précédente.

Aujourd’hui, on trouve la marque de nouilles eeZee dans tous les supermarchés du pays, ce qui représente 80 pour cent des ventes de Java Foods. Les 20 pour cent restants sont vendus par l’intermédiaire de grossistes à des marchés de détail moins formels, et une partie de la production est exportée vers des pays voisins comme le Malawi.

La voie vers la fabrication internernalisée

Les ventes de nouilles instantanées ayant nettement décollé, Monica se tourne vers la deuxième phase de son plan: construire une usine de fabrication de nouilles en Zambie. Java Foods développe sa gamme de produits sous la marque eeZee, déjà bien établie, en introduisant de nouveaux produits tels que le porridge instantané SupaCereal en 2016. Des partenaires commerciaux clés ayant conseillé à Monica d’adopter une approche échelonnée, elle commence par installer une petite ligne de production dans son entrepôt pour y fabriquer du porridge instantané, ce qui lui coute 200 000 USD contre 2 millions d’USD nécessaires pour mettre sur pied une usine de nouilles. Cette approche lui permet, sans risquer un investissement beaucoup plus important au cours de cette phase d’apprentissage, d’acquérir de l’expérience dans la fabrication et l’approvisionnement de matières premières locales.

Même avec une petite unité de production, les défis à relever sont considérables. Monica a notamment du mal à trouver et à retenir du personnel qualifié, à gérer les coupures intermittentes de courant et à obtenir des matières premières de qualité.

«En Afrique, tout prend beaucoup plus de temps qu’on ne le pense. Apporter de l’équipement, réparer des choses, faire venir l’électricité dans les locaux – rien ne se passe jamais comme on l’avait prévu.»

Monica engage une entreprise de recrutement sud-africaine pour embaucher un technologue des aliments dans la région, mais elle sait que trouver du personnel sera toujours un défi, notamment parce que l’industrie de la transformation alimentaire est encore petite en Zambie. Monica s’appuie sur les conseils et l’assistance technique de Dangote Noodles au Nigéria et d’un ingénieur de son fournisseur d’équipement chinois.

En raison du système hydroélectrique insuffisant qui provoque des coupures électriques programmées temporaires, la ligne de fabrication de porridge de Java Foods ne peut fonctionner que quelques heures par jour. Exploiter la ligne pendant une journée de travail complète demanderait d’acheter un groupe électrogène diesel puissant, ce qui augmenterait les frais généraux et les coûts opérationnels.

Monica s’est efforcée d’assurer la conformité de son entreprise aux règlementations sur la salubrité des aliments et d’obtenir la certification HACCP (Analyse des risques – points critiques pour leur maîtrise), ce qui implique de modifier des procédures et des éléments de sécurité physique, comme les vêtements des travailleurs, ou encore d’installer des toilettes et des vestiaires pour hommes et femmes. Cette évolution s’est aussi avérée positive en termes de ventes, car les consommateurs perçoivent souvent les produits fabriqués localement comme étant de qualité inférieure et présentant de plus grands risques pour la sécurité alimentaire.

Monica engage également un responsable de production qualifié en conformité HACCP, qui forme actuellement tout le personnel et a mis en place un petit laboratoire dans l’entrepôt pour tester, avec un technicien, la qualité des produits.

Monica obtient une bourse allouée par Partners in Food Solutions – partenaire d’USAID et de TechnoServe – qui lui fournit des experts alimentaires et des technologies améliorées pour développer une formule de porridge appétissante pour les consommateurs zambiens. Les recettes sont testées en interne et dans des écoles.

Aujourd’hui, Java Foods produit en interne les trois saveurs de SupaCereal eeZee, un produit enrichi à base de farine de maïs et de soja. Monica espère à l’avenir utiliser des graines plus nutritifs, comme le sorgho et le millet, pour la fabrication de SupaCereal, et recherche des agriculteurs zambiens qui pourraient être intéressés à fournir ces céréales. En mai 2017, elle lance aussi un produit de collation: Num Nums.

L’usine de nouilles

Ouvrir une usine de fabrication de nouilles en Zambie a été nettement plus difficile. Alors que les ventes sont en bonne voie pour le porridge instantané et les nouilles fabriquées en Chine, une fabrication locale (à la bonne échelle) réduirait les coûts unitaires de production et permettrait d’aborder les problèmes liés aux fluctuations des taux de change; toutefois, construire et faire fonctionner une usine zambienne nécessiterait de capitaux importants. Même avec l’approche graduelle et progressive de Monica, l’usine de nouilles était un grand pas, audacieux et risqué. Si cette opération n’était pas bien exécutée, elle pouvait entraîner la chute de Java Foods.

Monica trouve un emplacement adéquat pour son usine: une parcelle de 12 acres dans une zone économique spéciale proposant des incitations fiscales, comme l’exonération des taxes à l’importation des équipements et l’exportation gratuite dans la région de la Communauté de développement d’Afrique australe (SADC) pour une période de cinq ans.

Le principal obstacle est de trouver du financement – il lui faut 600 000 USD pour les biens d’équipements et 2 millions d’USD en fonds de roulement. Monica reçoit de l’aide pour mettre au point une proposition d’investissement solide, mais il reste difficile de trouver un bailleur de fonds prêt à investir des millions de dollars dans une entreprise de quelques années d’ancienneté seulement, avec une expérience limitée dans la production. Monica devra peut-être commencer par de plus petits investisseurs, qui leur fourniront des fonds conditionnels pouvant éventuellement conduire à un investissement plus important et à plus long terme.

Entre temps, elle se concentre sur la constitution de capital. Étant donné que les hausses des prix induites par l’inflation ont freiné la croissance des ventes dans les supermarchés, Monica multiplie ses efforts pour cibler le secteur des détaillants moins formels qui s’adresse aux consommateurs à faible revenu des zones urbaines fortement densifiées.

Elle élargit également sa gamme de nouilles, à laquelle elle a ajouté des nouilles saveur légumes pour répondre à la demande des consommateurs et rester concurrentielle. Monica évalue également les débouchés en termes d’exportation, particulièrement en République démocratique du Congo, au Malawi et au Zimbabwe.

Impact de l’entreprise

Bien qu’encore modeste, Java Foods contribue à l’économie zambienne, car environ la moitié des ventes annuelles, chiffrées à 1 million d’USD, reste dans le pays (par opposition à une entreprise étrangère). Java Foods emploie près de 60 personnes, dont plusieurs ont un niveau d’expertise plus élevé, et réinvestit les bénéfices pour accroître la valeur actionnariale. Java Foods finira par générer d’importantes recettes fiscales pour le gouvernement. Bien que la croissance rapide que connait actuellement l’entreprise requiert des investissements importants et qu’elle bénéficie de programmes d’incitations fiscales, Java Foods est une entreprise en pleine croissance et devrait réaliser des bénéfices importants soumis à l’impôt sur les sociétés, de 35 pour cent en Zambie. On peut s’attendre à ce que cela génère plusieurs centaines de milliers d’USD par an pour les coffres de l’état.

Java Foods fournit déjà aux consommateurs zambiens des aliments enrichis en nutriments à des prix compétitifs. La création de produits nutritifs a toujours été l’un des principaux objectifs de Monica.

«Bien que la Zambie soit un grand pays agricole, les gens se nourrissent mal, et ce n’est pas parce qu’ils n’en ont pas les moyens,» dit-elle. «C’est plutôt parce qu’il n’y a pas de produits alimentaires nutritifs facilement accessibles.»

Les nouilles instantanées et le porridge de Java Foods sont enrichis en vitamines et minéraux, et Monica fait partie du Comité consultatif du Réseau du secteur privé du Mouvement pour l’amélioration de la nutrition (SUN), une alliance entre des entreprises, le gouvernement, la société civile et d’autres parties prenantes pour promouvoir une meilleure nutrition.

«Quand je visite un supermarché et que quelqu’un me dit que les gens achètent mes produits, que leurs enfants adorent en manger, quand on sait qu’on fait une différence dans la vie des gens, tous ces efforts en valent la peine, c’est tellement gratifiant.»

Être une femme entrepreneur

Les femmes entrepreneurs en Afrique rencontrent des difficultés supplémentaires auxquelles leurs homologues masculins ne doivent pas faire face. Les hommes dominent le monde des affaires et les réseaux sur lesquels il se base, et pour une femme, il peut être intimidant de rencontrer ou de contacter des hommes. Pourtant, Monica n’hésite pas à prendre son téléphone pour joindre des hommes d’affaires lorsqu’elle a besoin de quelque chose.

Grâce à sa forte personnalité et à son expérience internationale, Monica n’est pas découragée lorsque les hommes rechignent à faire des affaires avec elle.

«Il faut gérer un monde des affaires dominé par les hommes. La première fois, ils vous tourneront le dos,» dit-elle. «Mais il faut continuer d’insister. Ils finiront par faire affaire à vous.»

Le défi était particulièrement difficile à relever en Zambie, où contrairement au cas du Kenya, du Nigéria et de l’Afrique du Sud, il y avait peu de femmes chefs d’entreprise fortes. Monica était surprise d’entendre des remarques telles que: «Une femme noire instruite travaille pour d’autres personnes,» ou encore «L’entreprise lui appartient-elle vraiment? Il y a certainement un mari ou un père quelque part pour financer son entreprise.»

En Zambie, il n’y a que peu de réseaux d’entreprises de femmes. Pour trouver ce soutien, Monica demande de l’aide à un homologue masculin qui lui présente une femme d’affaires sud-africaine. «Ce qui a été formidable, c’était d’entendre dire par d’autres femmes entrepreneurs que les expériences que je vivais (liées à une industrie dominée par les hommes) étaient normales, et que malgré les obstacles, le voyage valait la peine, et que les défis finiraient par être relevés,» raconte Monica.

Peu à peu, les éléments socioculturels de l’environnement des affaires en Zambie changent. Les chefs d’entreprise masculins admettent de plus en plus que les femmes sont des entrepreneures hautement qualifiées, car elles sont habituées à réaliser plusieurs tâches simultanément, et elles sont en règle générale plus précises, plus ciblées et plus disciplinées que les hommes. Dans certains cas, les organismes de soutien visent même spécifiquement des femmes entrepreneurs pour cette raison.

Alors qu’à beaucoup d’égards, Java Foods reste une jeune entreprise, le succès de Monica en sa qualité d’avocate d’entreprise et d’entrepreneure, ayant réussi à se faire une place dans un monde largement dominé par les hommes, est une source d’inspiration et lui a valu plusieurs prix dans le monde, dont le prix Young Global Leader du Forum économique mondial (2013), le prix Archbishop Desmond Tutu Leadership Fellow (2013), et les prix Young Power Women de Forbes Magazine et African Business Awards (2013 et 2014).

«Être le visage public de l’entreprise et être une femme m’a vraiment aidé à établir mon entreprise et ma marque,» dit Monica. «Les gens embrassent le fait qu’en tant que femme, je développe ma propre entreprise malgré les obstacles.»

«Les femmes ont beaucoup d’idées formidables, mais ont souvent peur de se lancer. Il faut savoir qu’on ne peut pas construire une usine du premier coup, mais qu’on peut commencer modestement, avec ce qu’on arrive à gérer. Commencez à réfléchir à votre idée d’entreprise, commencez à y travailler jour après jour, et voyez ce que vous arrivez à faire.»

Questions à débattre

1] De quel genre de soutien a bénéficié Monica, entre le moment où elle a conçu son idée et sa position prospère actuelle?

2] À quelles difficultés s’est heurtée Monica en tant que femme dans un environnement des affaires dominé par des hommes? Comment les a-t-elle surmontées?

3] Monica a décidé de développer son entreprise pas à pas, selon une approche graduelle et par étapes. Pourquoi a-t-elle pris cette décision? Feriez-vous la même chose? Pourquoi?

Sources

BongoHive Zambia. 2014. Insaka with Monica Musonda of Java Foods. YouTube. [Consulté le 14 décembre 2016]. www.youtube.com/watch?v=Y35ydu1pH9s.

Forbes. 2015. The World’s Billionaires. 2015 Ranking. (disponible à l’adresse: www.forbes.com/sites/chasewithorn/2015/03/02/forbes-billionaires-full-list-of-the-500-richest-people-in-the-world-2015).

Maritz, J. 2018. Business lessons from the entrepreneur behind Zambian noodle brand. (disponible à l’adresse: www.howwemadeitinafrica.com/business-lessons-entrepreneur-behind-zambian-noodle-brand).

Mbulwe, L. et Medson, C. 2013. Is sorghum making any impact on the lives of Zambians and the economy? Current developments in sorghum value chains in Zambia. Zambia Agriculture Research Institute.

Musonda, M. 2016. Don’t happily be a spectator in your own economy. TEDxTalks. YouTube. [Consulté le 14 décembre 2016]. www.youtube.com/watch?v=qYjfFLSNuI4

CAS 4.3 » ACHARNÉE DU FONIO

Aperçu du cas

Mariko Fadima Siby est souvent décrite comme l’une des premières femmes entrepreneurs au Mali et admirée pour le courage et la persévérance dont elle a fait preuve pour surmonter de nombreux obstacles. À l’époque où Mariko a commencé son activité, le pays n’était pas ouvert au secteur privé, et encore moins aux femmes entrepreneurs, les femmes devant toutes obtenir l’autorisation de leur mari pour travailler ou faire des études supérieures.

Mariko a surmonté de nombreux obstacles: elle a obtenu l’approbation du gouvernement et le financement des banques, trouvé un site de fabrication décent et survécu à la concurrence d’une entreprise plus solide financièrement, ce qui l’a forcé à modifier sa gamme de produits.

Malgré ces difficultés, Mariko a fondé en 1988 l’Unité de transformation et de conditionnement de denrées alimentaires (UCODAL), la première entreprise formelle de transformation alimentaire au Mali et la première entreprise agroalimentaire privée du pays créée par une femme. Son entreprise était également la première à exporter des produits alimentaires maliens prêts à être vendus au détail vers l’Europe et les États-Unis d’Amérique.

Être une femme entrepreneur

On peut affirmer sans exagérer que Mariko est une pionnière qui a contribué à ouvrir la voie à d’autres femmes entrepreneurs au Mali. Lorsqu’elle commence son activité, le cadre juridique du pays (article 38 du Code du mariage et article 4 du Code du commerce) interdit aux femmes d’exercer une activité commerciale sans l’autorisation de leur mari. Le mari de Mariko l’a énormément soutenue et elle n’a donc pas eu de difficulté de ce point de vue. Néanmoins, d’autres femmes maliennes n’ont pas eu cette chance. Mariko se souvient d’une amie qui a dû divorcer parce que son mari refusait de lui donner son consentement pour qu’elle finisse ses études.

À la fin des années 1980, quand Mariko envisage de créer sa propre entreprise, le Mali traverse une crise économique. Bon nombre de ménages ne parviennent plus à survivre avec un seul revenu, de sorte que les femmes commencent à entrer sur le marché du travail. Les possibilités d’emploi dans le secteur formel en général se réduisent, et il n’y a vraiment aucune possibilité pour les femmes dans le secteur formel. En revanche, le secteur informel, où il est relativement facile pour les femmes de créer de petites entreprises non enregistrées, est florissant.

S’il était facile d’entrer dans le secteur informel, Mariko voulait quant à elle faire les choses de manière transparente et s’établir dans le secteur formel, même si cela risquait de se révéler plus difficile. Outre une bonne éducation et une bonne formation, ce que Mariko avait déjà, il fallait à la fois de l’argent, des relations et de la chance pour démarrer une nouvelle entreprise.

«Devenir la première femme entrepreneur n’a pas été facile du tout», dit Mariko. «Pour obtenir le prêt (pour démarrer l’entreprise), j’ai eu la chance d’avoir un mari très compréhensif qui n’a pas hésité à donner son approbation. Au contraire, il m’a beaucoup aidée en me donnant des conseils.»

Du fait de ces politiques discriminatoires, Mariko est devenue l’une des principales défenseures des droits des femmes et a créé l’Association des femmes entreprenantes du Mali (AFEM). Avec le concours financier d’USAID, elle a organisé avec le gouvernement malien un séminaire sur la discrimination au sein du mariage et des codes des affaires. Mariko a finalement réussi à faire pression sur le gouvernement pour que ces lois restrictives soient abolies.

«Il fallait être connu et avoir des relations parmi les autorités. J’ai souvent dénoncé les inégalités qui existent dans ce secteur. Le processus d’enregistrement et l’obtention de l’accord et de l’autorisation de commencer une activité étaient très compliqués. Je me suis battue pour la cause des femmes dans le domaine de l’entrepreneuriat.»

Études et début de carrière

Au départ, Mariko souhaite devenir biologiste, mais elle choisit l’agro-industrie, préférant un domaine d’études qui contribuerait au développement économique de l’Afrique. Après son baccalauréat, Mariko obtient une bourse d’études à l’Université Humboldt de Berlin, où elle se spécialise dans la transformation des produits laitiers. Cette expérience la pousse à réfléchir à la transformation d’autres produits alimentaires – une ambition peu commune, car il y avait peu de transformation de biens dans l’économie malienne, et encore moins dans des entreprises appartenant à des femmes.

En 1974, Mariko retourne au Mali et travaille pour Mali Lait, la première usine de transformation laitière du pays. Elle y occupe plusieurs postes, dont ceux de directrice de laboratoire, directrice de production, directrice technique, et finalement directrice adjointe.

Démarrer une entreprise

Mariko avait réussi sa carrière et gravi les échelons à Mali Lait, mais elle voulait démarrer sa propre entreprise, un projet intimidant étant donné qu’elle était une femme avec de jeunes enfants. «Quitter mon emploi à Mali Lait et plonger dans une véritable incertitude était très risqué pour moi en tant que jeune femme», dit-elle. Pourtant, avec la bénédiction de ses parents et le soutien de son mari, Mariko sait que c’est le bon moment pour lancer son entreprise.

Heureusement, à cette époque, le parti au pouvoir au Mali décide que tout citoyen malien, homme ou femme, voulant créer une entreprise privée peut le faire. Alors que Mariko attend que le gouvernement promulgue des lois régissant les entreprises du secteur privé, sa mère décède subitement. Mariko est tellement bouleversée qu’elle est sur le point de renoncer à l’idée de posséder une entreprise, mais se souvient de s’être dit: «Ma mère savait ce que je faisais avant sa mort et elle m’a donné sa bénédiction. Je dois l’honorer.» Mariko démissionne donc de son emploi à Mali Lait pour créer sa propre entreprise.

Au départ, elle envisage de mettre sur pied une entreprise de production de beurre d’arachide, inspirée par l’incident dont elle est témoin un jour, alors qu’elle se rend à pied au travail à Bamako. Une femme qui transportait un contenant plein de beurre d’arachide trébuche en traversant la rue. Elle ramasse le beurre d’arachide répandu sur la chaussée et le remet dans le bac. Intriguée, Mariko décide de la suivre jusqu’à son étal, où la femme se hâte de mélanger le beurre d’arachide contaminé à du beurre d’arachide frais, avant de le vendre aux ménagères du quartier. «Je me suis dit que cette femme avait peut-être déjà fait quelque chose d’encore pire que ce que j’avais vu, et j’ai immédiatement décidé de faire quelque chose pour améliorer la qualité des condiments vendus en général, et plus particulièrement du beurre d’arachide», explique Mariko.

Mariko savait que personne ne fabriquait du beurre d’arachide professionnellement, même si ce produit était apprécié par les consommateurs. Elle commence par conduire des petits tests, en produisant différents types de beurre et différentes saveurs, tout en attendant l’approbation du gouvernement à sa demande. Lorsqu’elle obtient l’autorisation, Mariko crée UCODAL en 1988, et commence peu à peu à investir dans les ingrédients et l’équipement nécessaires. Elle engage Oumou Jacques Traore, une technicienne experte au Centre de promotion de l’industrie (CPI) afin de conduire une étude de faisabilité. «C’était une femme très dynamique, passionnée par son activité dans le secteur agroalimentaire», raconte Traore au sujet de Mariko. Les deux femmes se lient d’amitié et luttent ensemble en faveur des femmes au fil des années, et plus particulièrement pour l’entrepreneuriat des femmes au Mali.

En même temps, Mariko réussit à trouver de l’aide pour formaliser son plan d’affaires grâce à un contact de la Banque mondiale, rencontré à l’époque où elle travaillait pour Mali Lait. Mais alors que Mariko cherche du financement pour son entreprise, le directeur d’une huilerie proche, consacrée aux huiles comestibles, découvre son projet dans une banque locale et s’approprie son idée. On l’a entendu dire à un ami: «J’ai entendu une femme insensée parler d’une idée qui semble très intéressante et comme elle n’a pas les moyens de réaliser son projet, je vais la dépasser sur le marché.» L’homme d’affaires avait accès à plus de ressources et réussit à mettre son beurre d’arachide sur le marché avant Mariko.

Sans se décourager, elle se concentre sur l’idée de produire un produit entièrement nouveau: le fonio, un type de millet situé entre le couscous et le quinoa du point de vue de l’aspect et de la texture. Depuis, Mariko est décrite comme une spécialiste mondiale du fonio.

Le fonio est cultivé en Afrique de l’Ouest depuis des milliers d’années. Contrairement à beaucoup d’autres céréales importantes, le fonio est riche en acides aminés, en méthionine et en cystéine. C’est également une céréale sans gluten et facile à digérer, ce qui en fait un aliment idéal pour les enfants et les personnes âgées. Certaines variétés de fonio arrivent à maturité en six à huit semaines seulement – beaucoup plus rapidement que d’autres céréales –, ce qui permet aux agriculteurs de produire une récolte en début de saison avant que leurs cultures principales ne soient prêtes pour la récolte. En outre, les besoins en eau de pluie du fonio sont modestes, ce qui est un atout essentiel dans la région sèche du Sahel au Mali.

Alors que Mariko est à la recherche d’un site de production, le maire du district de Bamako lui propose un terrain à Kalaban-Koro, loin du centre-ville. Mariko décline cette offre, insistant pour s’implanter dans la zone industrielle où se trouvent d’autres entreprises. Elle finit par trouver un site, mais doit le payer par elle-même. «J’ai aussi eu des difficultés à accéder à des financements,» se souvient Mariko. «Mais je pense que c’était parce que les banques ne comprenaient pas le secteur agroalimentaire. Elles ne lui faisaient pas confiance. Elles ne savaient pas comment il fonctionnait. Pour les banques, les risques étaient élevés, car les cultures vivrières dépendaient des précipitations.»

Mariko réussit finalement à obtenir des fonds de démarrage, dont 4 millions de francs CFA (6 900 USD) de sa retraite de Mali Lait, un prêt de son frère aîné pour un montant de 2 millions de francs CFA (3 400 USD) et un prêt de 16 millions de francs CFA (27 600 USD) accordé par la Banque de développement du Mali (BDM).

Au début de l’exploitation, les ventes sont lentes. En 1990, Mariko ne vend que l’équivalent de deux étagères de produits à MaliMag, le seul supermarché de la ville à l’époque. La demande des consommateurs est faible en raison des prix élevés et du manque de promotion des produits.

Par un heureux hasard, en décembre de la même année, Mariko est invitée à participer à un séminaire sur les stratégies de marketing des céréales locales, organisé par le Comité permanent inter-États de lutte contre la sécheresse dans le Sahel (CILSS). Elle réussit à cette occasion à faire connaître le fonio et son entreprise. Les ventes d’UCODAL augmentent alors au Mali et s’étendent au Gabon, en Gambie, en Guinée-Bissau et au Sénégal. Plus tard, en 2002, UCODAL exporte son premier conteneur de fonio en dehors du continent, vers la France.

Défis rencontrés par l’entreprise

La transformation traditionnelle du fonio a un fort besoin en main-d’œuvre, car le débourrage du petit grain est en général fait à la main par des femmes. Il faut parfois deux à trois heures de décorticage et de nettoyage pour obtenir suffisamment de grains pour un repas. D’ailleurs, quand Mariko a l’idée de transformer du fonio, tout le monde lui dit que ce serait trop difficile. Déterminée à réussir, Mariko pense qu’étant donné que le fonio est largement consommé et qu’il a un fort potentiel de marché, si sa transformation avait été plus facile, d’autres le feraient déjà. En 1992, lors d’un séminaire régional pour promouvoir la transformation du fonio, Mariko rencontre un artisan qui l’aide à mettre au point une machine à décortiquer les grains. Cette innovation permet d’économiser des heures de travail, et grâce à elle, UCODAL augmente sa production de 50 kg à 300 kg par jour.

Les États-Unis d’Amérique et des pays européens commencent finalement à commander le fonio d’UCODAL, mais Mariko a du mal à payer les matières premières pour honorer les commandes. Le financement s’avère être une grosse pierre d’achoppement, car Mariko a aussi des difficultés à maintenir un fonds de roulement pour assurer un approvisionnement suffisant en matières premières afin de pallier aux pénuries hors-saison, et elle n’a pas encore trouvé le financement nécessaire pour acquérir de nouveaux équipements et technologies. Le fonio ne nécessite pas de précipitations abondantes et s’adapte bien au changement climatique, ce qui fait de cette céréale une candidate de choix pour la certification biologique, une stratégie de marketing clé sur les marchés d’exportation. Les fonds disponibles pour investir dans cette démarche étaient néanmoins limités.

En 2011, Mariko sollicite un préfinancement à Root Capital et obtient jusqu’à 75 000 USD. Les rapports avec Root Capital lui paraissent toutefois difficiles en raison des exigences du groupe en matière de garanties et les taux d’intérêt élevés. Obtenir des prêts bancaires demeure un problème, car les banques considèrent toujours qu’investir dans des entreprises agricoles est risqué, en particulier sous la menace du changement climatique.

Mariko raconte qu’elle a dû surmonter d’autres obstacles, comme le manque de pièces de rechange et d’entretien pour les machines, et des difficultés pour perfectionner les techniques de production et trouver du personnel qualifié, en particulier pour gérer le contrôle de la qualité et le conditionnement. Un autre défi consistait à trouver un équilibre entre les prix de vente en gros et les prix de vente au détail. Auparavant, Mariko baissait le prix du fonio lors des salons professionnels pour encourager les commerçants à en acheter en gros. Toutefois, les négociants vendaient ensuite les produits directement aux consommateurs à des prix inférieurs, ce qui entraînait la baisse des ventes en supermarché pour UCODAL. Mariko finit donc par arrêter de vendre du fonio lors des salons afin de fidéliser les clients des supermarchés.

Malgré les nombreuses difficultés auxquelles Mariko est confrontée, elle dit essayer de garder en tête les paroles encourageantes de son mentor, un commerçant appelé Yacouba Guindo. Il lui disait de ne pas se décourager: «Sois patiente et tiens bon, n’abandonne pas ton projet à cause des difficultés, car elles sont inhérentes à toutes les entreprises.»

L’entreprise aujourd’hui et à l’avenir

En février 2016, UCODAL comptait cinq employés à temps plein (dont trois femmes), trois entrepreneurs (dont deux femmes) et une douzaine de travailleurs temporaires. L’entreprise se concentre essentiellement sur le nettoyage, le lavage et la mouture du grain (pour la farine), la cuisson à la vapeur et le séchage du fonio et le conditionnement.

La gamme de produits UCODAL comprend une ligne sans produits chimiques. UCODAL propose du fonio précuit, de la farine de millet, du couscous de millet, du millet granulé, du porridge fait de boules de millet et de crème (connu sous le nom de thiakry ou dégué) et deux repas nutritifs pour enfants vendus sous la marque SINBA – l’un à base de niébé et d’arachide pour enfants à partir de 6 mois et l’autre à base de protéines de poisson pour enfants à partir de 9 mois.

Il existe des paquets de 1 kg ou de 500 gr, ce qui rend les produits abordables pour un large éventail de clients. Au départ, les clients avaient du mal à comprendre les produits fabriqués en usine et préemballés, ne sachant pas en quoi ils différaient des produits faits maison et pourquoi ils coûtaient plus cher. Aujourd’hui, les consommateurs ont appris à apprécier la commodité et les avantages en termes de gain de temps des produits UCODAL. L’entreprise fait la promotion de ses produits en ligne et lors de conférences internationales.

UCODAL s’approvisionne en céréales auprès de commerçants spécialisés de Bamako et d’autres détaillants et marchands situés en dehors de la capitale. Le Fonio s’achète à crédit ou en argent comptant en fonction du volume souhaité et de la demande pour le produit précuit. Les employés d’UCODAL examinent les semences pour maintenir leur qualité et Mariko organise parfois des réunions avec ses fournisseurs pour les aider à améliorer la qualité de leurs produits. Mariko reste fidèle à ses fournisseurs pour s’assurer d’avoir un produit uniforme et elle fixe un prix minimum pour éviter les fluctuations du marché. Elle met aussi de l’argent comptant de côté ou demande du crédit avant la récolte du fonio, de manière à pouvoir payer ses fournisseurs même en cas de conditions météorologiques imprévisibles pouvant affecter la récolte.

Bien que Mariko ait l’intention d’augmenter sa part du marché national dans des magasins précis, elle préfère encore se concentrer sur les ventes internationales, étant donné que le marché d’exportation est plus lucratif. «Les petits transformateurs de fonio sont nombreux au Mali maintenant, je préfère leur laisser le marché intérieur». Mariko est donc prête à aider d’autres entreprises locales, qui pourraient pourtant être considérées comme des concurrentes d’UCODAL. Les producteurs locaux de fonio luttent pour survivre. Avec l’entreprise de Mariko, la transformation du fonio semble désormais facile. Certains Maliens sont donc arrivés à la conclusion erronée qu’il est simple de transformer cette céréale fragile et saisonnière, et que la technologie habituelle ne demande pas un gros investissement.

À la fin, dit Mariko, «les producteurs de fonio vont et viennent, seuls quelques-uns d’entre eux subsistent.»

Impact nutritionnel

Mariko ne pense pas que son entreprise ait une responsabilité sociale, mais elle sait que ses produits contribuent à améliorer la santé des enfants. Mariko a travaillé avec le Programme alimentaire mondial (PAM) pour distribuer de la nourriture aux enfants souffrant de malnutrition. Elle a également fourni de la farine enrichie au Centre d’étude et de coopération internationale (CECI), une ONG canadienne, pour approvisionner les centres de santé de la périphérie de Bamako. Certaines des ONG qui œuvrent pour améliorer la nutrition au Mali choisissent aussi d’engager UCODAL pour la production et la fourniture de farines enrichies pour pallier aux déficiences nutritionnelles des enfants de moins de cinq ans.

Impact et portée à l’échelle mondiale

Au fil des années, Mariko s’est battue sans relâche pour aider les entrepreneurs maliens à surmonter différents obstacles, en particulier les femmes qui aspirent à créer une entreprise. Comme le dit l’un de ses anciens employeurs, «[Mariko] a réussi à surmonter le manque de soutien de l’État aux entrepreneurs en général».

Pour Mariko, la compréhension et l’expérience limitées qu’ont les entrepreneurs comme elle du secteur privé sont un énorme défi. Elle explique: «Le secteur privé est méconnu au Mali. Il y a beaucoup de problèmes administratifs, bien que certaines difficultés aient été résolues peu à peu au fil du temps.» En effet, les conditions se sont améliorées grâce à ses efforts, qui ont abouti à la mise en place d’un guichet unique où la démarche d’obtention d’une autorisation de créer une entreprise a été réduite à 72 heures, contre quelques mois à un an auparavant.

UCODAL travaille également avec des organisations internationales, comme la SAA et son programme Global Sassakawa 2000 et le CILSS, à travers son projet Promotion des céréales locales au Sahel (PROCELOS), qui encourage la transformation alimentaire dans les pays du CILSS. À travers PROCELOS, Mariko conduit des formations et participe à des campagnes de sensibilisation pour promouvoir l’importance de la transformation alimentaire.

En 1997, Mariko fonde l’Association malienne des transformateurs de céréales, qui contribue à promouvoir le développement de petites agroindustries au Mali et dans l’ensemble de la région. Elle est l’un des membres fondateurs de l’Association Afrique Agro Export (AAFEX), qui représente les entrepreneurs de 16 pays et offre aux chefs d’entreprise une plateforme pour aborder ensemble les défis à relever et promouvoir les exportations agricoles et agroalimentaires africaines. Mariko a également participé à la création de l’Organisation patronale des industriels du Mali (OPI), et a été la première présidente de l’Association des Entreprenantes du Mali. En outre, Mariko est membre du Réseau d’entrepreneurs de l’Afrique de l’Ouest (WEAN), et est impliquée dans l’Association des ingénieures du Mali et de l’Association des Femmes de l’Afrique de l’Ouest. Le gouvernement malien a décoré Mariko du titre de Chevalier de l’Ordre National pour avoir été une pionnière dans la transformation et la valorisation de produits locaux.

Questions à débattre

1] À quelles difficultés s’est heurtée Mariko pour créer une entreprise dans le secteur formel? Le fait d’être une femme a-t-il joué un rôle dans ces difficultés?

2] Comment Mariko a-t-elle ajouté de la valeur à ses produits, aux consommateurs et à la communauté en général? Comment Mariko pourraitelle augmenter durablement son impact?

3] Dans quelle mesure pensez-vous que les associations sectorielles ou industrielles ont-elles été importantes pour améliorer l’environnement favorable aux entreprises?

Sources

Africa Agro Export Association. 2014. (disponible à l’adresse:www.aafex.com/index.php?option=com_content&view=article&id=479&Itemid=420&lang=en).

Holtzman, J.S. et al., 1991. Expanding coarse grain utilization in Mali: Current situation, constraints, opportunities, and program options. Washington, DC, USAID. (disponible à l’adresse: http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNABJ336.pdf).

The Independent. 2010. Decoration at the Embassy of France in Mali: Ms. Mariko Fadima Siby elevated to the rank of Chevalier of the legion of Honour by Sarkozy. Maliweb. net. [Consulté le 13 avril 2016]. www.maliweb.net/distinction-prix-dexcellence/decoration-a-lambassade-de-france-au-mali-mme-mariko-fadima-siby-elevee-au-grade-de-chevalier-de-la-legion-dhonneur-par-sarkozy-73.html

Mali News. 2016. ‘Small and medium-sized enterprises need more support’ says Ms Mariko Fadima Siby. Malisnews.com. (disponible à l’adresse: http://malisnews.com/fr/petites-moyennes-entreprises-doivent-etre-plus-soutenus-dixit-mme-mariko-fadima-siby).

Banque mondiale. 2016. Doing business 2016: Measuring regulatory quality and efficiency. Washington, DC, Groupe de la Banque mondiale. Consulté le 13 avril 2016. (disponible sur www.doingbusiness.org/en/reports/global-reports/doing-business-2016).

INTRODUCTION: CHÔMAGE ET ENTREPRENEURIAT DES JEUNES

Le continent africain a la population la plus jeune au monde: 60 pour cent de la population, estimée à 1,2 milliard d’habitants, a moins de 25 ans et ce chiffre augmente rapidement. Pourtant, la majorité des chômeurs en Afrique sont des jeunes. Près de 60 pour cent des personnes sans travail ont entre 15 et 24 ans (BAD, 2011). Le chômage des jeunes constitue donc un sérieux défi politique et socio-économique en Afrique. Pour soutenir cette explosion démographique, il faudra créer des dizaines de millions d’emplois chaque année.

Le nombre de jeunes à la recherche d’un emploi augmente plus rapidement que le secteur formel, et bon nombre de jeunes devront donc chercher un revenu ailleurs – dans le secteur informel ou par le biais du travail indépendant ou de l’entrepreneuriat (Kew et al., 2013). Parallèlement, les agriculteurs africains vieillissent, d’où l’importance cruciale d’encourager les jeunes à créer des exploitations agricoles et d’autres entreprises agroalimentaires en tant qu’entrepreneurs. La création d’emplois pour les jeunes occupe une place de plus en plus centrale dans les programmes des décideurs politiques en Afrique subsaharienne et deviendra une priorité politique clé (PNUD, 2013). L’entrepreneuriat, et plus particulièrement l’agripreneuriat, est au cœur de la solution. L’Afrique doit capitaliser sur le talent et le dynamisme de son vaste réservoir de jeunes entrepreneurs pour créer et développer des entreprises agroalimentaires et des agro-industries durables, et créer des emplois pour la population jeune en pleine croissance.

Plus de la moitié des jeunes d’Afrique subsaharienne (60 pour cent) estiment qu’ils possèdent les compétences entrepreneuriales nécessaires pour créer une entreprise et pour identifier les opportunités commerciales dans leur pays, et ont l’intention de devenir entrepreneurs (55 pour cent)[15], ce qui est le taux le plus élevé de toutes les régions (Kew et al., 2013). En effet, la tranche d’âge des 25-34 ans en Afrique subsaharienne comprend la plus forte proportion d’entrepreneurs en devenir[16] ou de nouveaux[17] entrepreneurs engagés dans la création d’entreprises (Brixiová et al., 2015). L’Afrique a le taux le plus élevé (16 pour cent) de jeunes entrepreneurs de toutes les régions du monde (GEM, 2017). La place de choix qu’occupe l’entrepreneuriat parmi la jeunesse africaine crée un environnement culturel stimulant et propice à l’entrepreneuriat. La population des jeunes Africains représente une opportunité unique, un «dividende démographique», qui se traduit par 11 millions de jeunes hommes et femmes.

Bien que tous les jeunes ne peuvent pas et ne deviendront pas des entrepreneurs, on pourra, en autonomisant les jeunes entrepreneurs qui innovent par les compétences nécessaires et en leur permettant d’accéder aux bons contacts et au capital, réduire considérablement le chômage des jeunes, notamment parce que cette tranche d’âge est plus susceptible que les générations précédentes d’engager des jeunes gens. En outre, les jeunes sont en général plus innovants, ils se concentrent davantage sur les marchés à forte croissance et sont plus réactifs aux nouvelles opportunités et tendances économiques (Kew et al., 2013).

QU’EST-CE QUI MOTIVE LES JEUNES À DEVENIR DES AGRIPRENEURS?

Trois niveaux influencent fortement les attitudes entrepreneuriales des jeunes: l’entrepreneur individuel et son environnement culturel immédiat (p. ex. influence familiale), le réseau social et l’environnement plus large.

La motivation des jeunes à devenir entrepreneurs est liée à leur perception de l’entrepreneuriat. Dans certaines cultures, l’entrepreneuriat est perçu comme un choix de carrière peu judicieux associé à un risque élevé et à l’instabilité. Ce n’est pas le cas en Afrique, où l’entrepreneuriat est perçu positivement – bien que certains jeunes puissent aspirer à une carrière plus stable dans des secteurs prestigieux comme la médecine ou le droit au sein d’une grande entreprise ou du gouvernement. Toutefois, encourager les jeunes à devenir des agripreneurs demandera d’exploiter la technologie pour faire passer l’agriculture à l’ère numérique et améliorer l’efficacité par la mécanisation. Des possibilités intéressantes et innovantes s’ouvrent grâce à des plateformes virtuelles qui présentent des idées d’affaires et des plans d’affaires d’économie partagée. Hello Tractor, qui fonctionne comme Uber pour les tracteurs au Nigéria, est un exemple. Par ailleurs, à l’instar d’Agribusiness TV – la première chaîne de télévision en ligne à être lancée en Afrique consacrée aux jeunes du secteur agricole– l’intégration des réseaux sociaux et d’autres moyens accessibles aux jeunes peut contribuer à ce qu’ils s’intéressent à l’agro-industrie.

Des facteurs de l’environnement externe peuvent aussi influencer la capacité et la volonté des jeunes agripreneurs africains de créer des entreprises agroalimentaires. Une infrastructure insuffisante et sous-développée, notamment des réseaux routiers inadéquats et des réseaux électriques peu fiables, un secteur des TIC surrèglementé, ou encore des problèmes de corruption et de délinquance, sont autant de facteurs qui étouffent l’agripreneuriat des jeunes (Dioneo-Adetayo, 2006; Kew et al, 2013; Brixiová et al, 2015; Neneh, 2014). Bien que ces obstacles ne concernent pas exclusivement les jeunes entrepreneurs, puisqu’ils ont une incidence sur la viabilité et le succès de toutes les entreprises, ils peuvent affecter de façon disproportionnée les jeunes qui manquent d’expérience et de relations. Avoir les bonnes relations est donc un facteur de motivation influant pour les jeunes agripreneurs.

OBSTACLES À L’ENTREPRENEURIAT DES JEUNES

Il convient d’établir une différence entre les contraintes et les opportunités spécifiques à l’âge auxquelles font face les jeunes entrepreneurs et celles que rencontrent les adultes. En général, les jeunes entrepreneurs ont moins d’expérience professionnelle que les adultes. De ce fait, les jeunes entrepreneurs déclarent souvent ne pas être pris au sérieux par leurs collègues de travail et leurs contacts d’affaires, et se heurter à la discrimination fondée sur l’âge de la part de clients et de fournisseurs (Schoof, 2006).

En même temps, le fait d’être un jeune entrepreneur peut avoir des avantages. Par exemple, les jeunes ont souvent moins de responsabilités et d’obligations à prendre en compte au moment de créer une entreprise. Ils peuvent également être plus flexibles et avoir plus de temps à consacrer pour la création de leur entreprise, car ils sont généralement célibataires et ont moins de parents à soutenir. De plus, il y a eu récemment une vague d’appui aux jeunes agripreneurs en Afrique, qui peuvent parfois accéder à des aides spécifiques pour jeunes entrepreneurs (voir annexe A).

Cependant, les jeunes entrepreneurs doivent en général surmonter des obstacles plus importants que leurs homologues plus expérimentés pour réussir. Le plus souvent, les jeunes entrepreneurs en Afrique subsaharienne sont confrontés aux quatre défis suivants: 1) le manque de capitaux et l’accès limité au financement; (2) le manque de compétences et d’éducation appropriées; (3) la déficience des cadres administratifs ou règlementaires et des droits de propriété; et (4) le manque de mentors, de structures de soutien adéquates et de liens avec des réseaux professionnels.

1 » Manque de capitaux et accès limité au financement

Les jeunes entrepreneurs invoquent souvent le manque de capital (comme la terre) et l’accès limité au financement comme étant leur principal obstacle. En effet, parmi les jeunes entrepreneurs en devenir ou les nouveaux entrepreneurs en Afrique subsaharienne, plus de trois sur quatre (78 pour cent) sont obligés de faire appel à leur famille et leurs amis ou de puiser dans leurs propres économies pour financer leur startup (Kew et al., 2013; Brixiová et al., 2015). Plusieurs raisons expliquent les difficultés que rencontrent les jeunes entrepreneurs pour accéder au financement. Selon l’Organisation internationale du travail, l’accès limité au financement s’explique par les raisons suivantes: manque de crédibilité, manque d’expérience et de compétences professionnelles, méthodologies et règlementations strictes dans l’attribution de scores pour obtenir des crédits, procédures de documentation complexes, manque de connaissances, de compréhension et d’informations sur les possibilités de financement des startups, statut juridique de l’entreprise et absence de micro-prêt/financement et de financement initial (Schoof, 2006). L’accès limité aux actifs comme la terre peut aussi entraver la capacité des jeunes d’accéder au financement.

Cependant, les jeunes entrepreneurs ont souvent tendance à surestimer le manque de financement, y voyant une contrainte majeure, en sous-estimant d’autres facteurs tels que les compétences et la formation nécessaires pour démarrer et développer des entreprises prospères et durables. Le manque de connaissances et de compétences pertinentes est considéré comme un facteur contraignant d’une importance au moins égale aux difficultés d’accès au financement (Kew et al., 2013; Brixiová et al., 2015). Youth Business International (YBI)[18] s’attaque justement à la combinaison de facteurs qui limitent l’entrepreneuriat des jeunes en termes d’accès au financement et aux compétences entrepreneuriales. D’après YBI, le capital initial est mieux investi lorsqu’il est associé à d’autres mesures de soutien non financières, telles que le mentorat d’affaires (YBI, 2010).

2 » Manque de compétences et d’éducation appropriées

Bon nombre de jeunes entrepreneurs potentiels n’ont pas les connaissances nécessaires pour démarrer, gérer et faire croître une entreprise avec succès. Bien que l’éducation s’améliore en Afrique, avec un taux d’alphabétisation des Africains de plus de 15 ans de 64 pour cent en 2016, contre 50 pour cent en 1986, ce taux est resté bien en dessous de la moyenne mondiale établie à 86 pour cent en 2016. L’Afrique subsaharienne affiche les taux d’analphabétisme les plus élevés au monde (BAD, 2011; Banque mondiale, 2018). Le manque d’éducation reste l’un des principaux écueils pour les jeunes, notamment pour le pipeline de jeunes entrepreneurs potentiels et demandeurs d’emploi en Afrique subsaharienne. Il est impératif d’améliorer l’éducation en Afrique, en commençant par l’école primaire, où les enfants sont nombreux à fréquenter l’école, mais n’apprennent pas. Deux enfants sur cinq quittent l’école primaire sans avoir appris à lire, écrire ou faire des calculs simples (ACPF, 2018). Du fait des faibles taux d’alphabétisation, de faibles compétences en arithmétique et des taux élevés de décrochage scolaire en Afrique subsaharienne, les jeunes entrepreneurs sont moins bien préparés à affronter la concurrence dans le monde des affaires (Kew et al., 2013). La qualité de l’éducation dispensée à tous les niveaux doit par ailleurs s’améliorer pour répondre à l’évolution rapide de l’environnement alimentaire mondial, qui exige des innovations dans les technologies de l’information et de la communication, l’agro-industrie et la mécanisation. Il se peut que l’enseignement dispensé dans les écoles professionnelles et les programmes d’enseignement supérieur ne fournisse plus les compétences nécessaires dans le secteur privé.

Les compétences entrepreneuriales peuvent être acquises ou renforcées par une éducation spécifique. La formation commerciale avancée au niveau universitaire est très pertinente pour les jeunes entrepreneurs et a des effets positifs sur leurs performances (Brixiová et al., 2015). Les jeunes ayant suivi des cours d’entrepreneuriat sont plus susceptibles de créer leur propre entreprise (Schoof, 2006). Les organismes de formation et les universités peuvent envisager de mettre en place des services de consultation pour fournir aux entrepreneurs des informations adéquates et opportunes, en particulier aux jeunes qui n’ont pas forcément d’expérience en agriculture ou en affaires. De même, les gouvernements doivent veiller à ce qu’une formation agricole et commerciale pertinente soit intégrée aux programmes d’enseignement nationaux, et mettre en place et soutenir des structures de formation et de mentorat bien conçues et abordables pour développer les compétences entrepreneuriales des jeunes.

Au cours des vingt dernières années, on a assisté à un véritable essor de l’éducation à l’entrepreneuriat et à un intérêt croissant pour les jeunes. Pour être efficaces, les cours et la formation doivent être ciblés et adaptés à leur public, dispensés par des enseignants suffisamment formés et selon des méthodes d’apprentissage appropriées. Les programmes d’enseignement et d’études traditionnels pourraient bénéficier de l’inclusion de cours sur l’entrepreneuriat ou le développement de compétences entrepreneuriales. Renforcer les liens entre les entreprises et l’éducation serait aussi une manière de soutenir les jeunes entrepreneurs (voir chapitre 8).

3 » Déficience des cadres administratifs ou règlementaires et des droits de propriété

Les entrepreneurs en herbe et particulièrement ceux des pays en développement s’achoppent souvent à la bureaucratie, à la corruption et au manque de transparence ou de responsabilité de la part du gouvernement lorsqu’ils se débattent dans la complexité des processus administratifs de création d’entreprise (Schoof, 2006; Kew et al., 2013; Neneh, 2014). Les procédures règlementaires et administratives doivent être simples, claires et transparentes pour faciliter plutôt qu’entraver l’entrepreneuriat; des services de soutien doivent être disponibles pour ceux qui ont besoin d’aide. Ceci est vrai pour tous les entrepreneurs, mais les jeunes sont souvent particulièrement intimidés par des cadres administratifs et règlementaires complexes, ou craignent d’enfreindre les lois nationales. Les procédures complexes d’enregistrement des entreprises et les coûts associés peuvent devenir un obstacle important pour les jeunes entrepreneurs. Les jeunes manquent souvent de l’expérience et des réseaux nécessaires pour relever les défis qui menacent les jeunes entreprises. En outre, l’accès à la terre et l’obtention de droits de propriété pour la production agricole, le stockage ou les installations de transformation peuvent être particulièrement pénibles pour les jeunes, selon les politiques nationales en matière d’utilisation des terres.

4 » Manque de mentors, de structures de soutien adéquates et de liens avec les réseaux professionnels

Un jeune entrepreneur a plus de chances de bâtir une entreprise prospère s’il a accès à un soutien approprié et à des services de développement des affaires. En Afrique subsaharienne, un tiers des jeunes manquent de modèles ayant le sens des affaires ou de soutien extérieur. Ceci peut avoir de lourdes conséquences pour les jeunes entrepreneurs qui créent une entreprise, car ils sont exposés à de plus grands risques associés à la création d’entreprises (Kew et al., 2013). Heureusement, il semblerait que les centres de soutien offrant des conseils d’affaires, de la formation et d’autres services pertinents aux jeunes soient de plus en plus nombreux, comme en témoignent des réseaux comme Ye! Community et Ypard[19].

Les réseaux professionnels peuvent être une source inestimable d’informations et de relations d’affaires, en particulier pour les jeunes entrepreneurs en herbe qui peuvent avoir besoin d’un encouragement et d’un développement supplémentaires (Kew et al., 2013; Brixiová et al., 2015). L’accès à des mentors efficaces et bien informés influence aussi fortement la réussite entrepreneuriale (Kew et al., 2013; Schoof, 2006). En 2011, YBI a interviewé plus de 1 000 jeunes entrepreneurs de 21 pays et a constaté qu’un tiers d’entre eux déclaraient que leur mentor avait un impact positif plus important sur leur entreprise que l’accès au capital (YBI, 2011).

La formation et le mentorat peuvent en outre compenser le manque d’expérience et de garanties qui exclut les jeunes des prêts ordinaires (YBI, 2011). La conjugaison d’un financement approprié et d’un soutien non financier comme le mentorat, la formation, les forums en ligne, le réseautage et l’assistance technique est essentielle pour aider les jeunes entrepreneurs à lancer et à gérer des entreprises prospères (Turton et al., 2013).

Les trois jeunes entrepreneurs présentés dans cette section entrent tous dans la catégorie des jeunes entrepreneurs inspirants. Eric Muthomi avait déjà mis sur pied trois entreprises à l’âge de 29 ans et produit maintenant du porridge fortifiant et de la farine de banane au Kenya (cas 5.1). À l’âge de 25 ans, Senai Wolderufael a vu une opportunité dans l’export des épices éthiopiennes en Europe et aux États-Unis d’Amérique (cas 5.2). Lovin Kobusingye a démarré son activité à l’âge de 28 ans et est devenue une pionnière dans la production de saucisses de poisson en Ouganda (cas 5.3).

CAS 5.1 » DE LA PASSION À LA PROSPÉRITÉ

Aperçu du cas

Pendant sa jeunesse à Meru, au Kenya, Eric Muthomi a vu les obstacles auxquels se heurtaient les producteurs de bananes locaux en essayant d’acheminer leurs produits sur le marché avant qu’ils ne soient avariés. Les installations de stockage et les services de transport étaient tout simplement inadéquats pour répondre aux besoins des agriculteurs. Aujourd’hui, à l’âge de 29 ans, Eric est le fondateur de Stawi Foods and Fruits Limited, une entreprise de transformation alimentaire innovante créée dans un premier temps dans le but de transformer les bananes vertes en farine. Celle-ci pouvait, entre autres, servir à fabriquer des pâtes ou de la pâte à pizza ou à enrichir des aliments, et pouvait se vendre toute l’année.

Avec l’aide de partenaires gouvernementaux, étrangers et privés, Eric a propulsé Stawi Foods parmi les premières marques de transformation alimentaire au Kenya. En 2013, Eric a figuré sur la liste Forbes des jeunes entrepreneurs africains. Pour ce jeune agripreneur, Stawi Foods a toujours été plus qu’une simple société de production. Eric a une vision plus large et vise à bâtir une entreprise de produits alimentaires sains qui crée des emplois, améliore les moyens de subsistance des agriculteurs et devienne un symbole et une source d’inspiration pour la jeune génération du Kenya. Trop souvent, les jeunes Africains associent l’agriculture à «quelque chose que nos parents avaient l’habitude de faire». En lançant sa propre entreprise agroalimentaire, Eric espérait changer ce préjugé générationnel et encourager les agripreneurs.

Une éducation d’entrepreneur

Dès son plus jeune âge, Eric aspire à lancer sa propre entreprise de fabrication. Avant de poursuivre des études supérieures, il fonde avec un ami une entreprise de fabrication de produits d’artisanat destinés à l’exportation en Afrique du Sud et en Ouganda. Il finit par quitter cette aventure pour faire des études de droit à l’Université catholique d’Afrique de l’Est. Tout en poursuivant ses études à la faculté de droit, Eric créé entre 2009 et 2011 une entreprise de construction qui travaille avec le gouvernement pour entretenir les routes dans les zones rurales et périurbaines aux alentours de Nairobi. L’entreprise contractuelle remporte plusieurs appels d’offres et s’avère très rentable, mais Eric s’interroge sur la viabilité de ce modèle économique si l’activité était conduite à plein temps, les contrats étant parfois espacés dans le temps. C’est à cette époque qu’Eric, alors âgé de 23 ans, découvre que les bananes peuvent être transformées en farine, en chips et en vin, et sa troisième idée commerciale prend forme.

Eric comprend que les bananes sont indispensables pour beaucoup de communautés locales au Kenya. En effet, plus de 60 pour cent des 400 000 petits producteurs de bananes tirent la totalité de leurs revenus de la production de bananes, et ne diversifient pas leurs cultures. Lors d’un voyage à Meru, sa ville rurale d’origine, où la production de bananes était un moyen de subsistance essentiel pour de nombreux agriculteurs à faible revenu, Eric constate que près de la moitié des bananes récoltées chaque année sont jetées du fait de leur courte durée de conservation, du manque de stockage et d’autres problèmes liés au transport. Les bananes qui atteignent le marché sont vendues à des prix très bas, étant donné l’offre excédentaire après la récolte.

Eric pensait qu’en augmentant la valeur des produits agricoles, leurs circuits de commercialisation se multiplieraient et les produits pourraient être vendus sur de plus longues périodes. C’est ainsi que naît l’idée de Stawi Foods (stawi signifie «prospérité» en swahili). Dès le début, Eric fait appel au Ministère de l’agriculture du Kenya, qui lui fournit des conseils de base sur la production de farine de banane. Le Ministère lui conseille aussi de s’adresser au Kenya Industrial Research and Development Institute (KIRDI)[20] et à la Jomo Kenyatta University of Agriculture and Technology (JKUAT), qui l’aident à étudier des technologies qui pourraient être utilisées pour broyer des chips de banane verte sèches en farine.

Une représentante du Ministère de l’agriculture se souvient de sa première rencontre avec Eric: «À ce moment-là, Eric était encore un étudiant. Étonnamment, il faisait du droit, ses études étaient sans rapport avec le domaine de l’alimentation. Nous voulions vraiment savoir pourquoi il s’intéressait à la transformation des aliments. Il avait un point de vue différent... il voyait beaucoup de bananes gaspillées... et pensait qu’une activité pourrait être créée autour de ça.»

Après avoir bénéficié de l’aide du KIRDI dans la recherche de technologies de transformation pour son premier prototype de production en 2011, Eric s’associe à deux agriculteurs de Meru pour l’approvisionnement en bananes. Dans une petite installation, Eric peut nettoyer, sécher et transformer en farine les bananes vertes obtenues auprès des exploitants, et conditionner la farine pour l’expédier à Nairobi. En 2012, après avoir terminé un programme de certification en entrepreneuriat autofinancé à l’Université internationale des États-Unis (USIU) à Nairobi, Stawi Foods commence à fonctionner comme une entreprise plus formelle. Le premier lot de produits de la petite unité de production de Meru est mis sur le marché en mars 2012. Fin 2013, Eric quitte Meru pour relocaliser son usine de traitement à son emplacement actuel dans le quartier Roysambu de la capitale, Nairobi.

Aujourd’hui, Stawi Foods a trois produits phares:

1] Farine de banane: une farine nutritive et sans gluten, fabriquée à partir de bananes vertes transformées qui sont encore cultivées à Meru, et utilisée essentiellement pour faire des gâteaux, du pain et de la pizza.

2] Nurture Junior: bouillie précuite et enrichie à base d’un mélange de maïs, soja, millet, blé et lait en poudre, enrichie en vitamines, minéraux, protéines et glucides pour nourrissons et enfants de 6 mois à 5 ans.

3] Nurture Family: bouillie précuite et enrichie à base d’un mélange de maïs, de millet, de sorgho et d’amarante, enrichie en vitamines et minéraux, qui répond aux besoins nutritionnels de tous les membres de la famille.

Conscient de l’importance de l’éducation, Eric profite de toutes les occasions qui se présentent pour approfondir ses connaissances sur l’industrie de la transformation alimentaire, ce qui lui permet d’acquérir des compétences et des connaissances précieuses grâce à des réseaux professionnels. En 2014, il devient boursier Mandela Washington et participe à un programme pour entrepreneurs de sponsoring de deux mois à l’université américaine Clark-Atlanta à Washington DC, dont le point culminant est la rencontre avec le président Obama. En 2015, Eric suit un cours intensif de deux semaines sur les affaires en Afrique du Sud, par l’intermédiaire du Réseau de dirigeants africains (ALN), un réseau qui identifie des entrepreneurs africains prometteurs et leur propose des services de mentorat, d’investissement et d’affaires. Il suit ensuite un programme d’entrepreneuriat social de deux mois en Suède. Depuis 2015, Eric s’appuie sur le réseau Demeter, qui fournit aux entrepreneurs un avocat ou un mentor personnel pour les aider à gérer leur entreprise. Grâce à ce réseau, Eric trouve un mentor qui l’aide dans des domaines comme les ressources humaines et la collecte de fonds.

Le Réseau Demeter aide Eric à établir des prévisions de production et à comprendre différents scénarios à mesure que l’entreprise se développe. Même pour rédiger des propositions commerciales, Eric sort des sentiers battus. En 2014, il engage deux étudiants de l’Université de Harvard aux États-Unis d’Amérique pour qu’ils réexaminent sa proposition, ce qui permet à Stawi Foods d’obtenir une bourse de 25 000 USD auprès du Fonds des États-Unis d’Amérique pour le développement en Afrique (USADF). Eric emploie aussi des stagiaires pour profiter de capacités à court terme supplémentaires et acquérir de nouvelles compétences et idées.

Surmonter les difficultés financières et d’approvisionnement

Au début de son activité Eric rencontre le plus de difficultés dans l’accès à un capital suffisant pour démarrer et faire fonctionner son entreprise, notamment pour couvrir les coûts importants de recherche et développement du prototype de produit et d’équipement. Pour obtenir les fonds nécessaires à cet effort, Eric puise des fonds dans différentes sources. Il tire 5 000 USD des bénéfices obtenus par son entreprise préalable de construction et des fonds de démarrage, et demande à ses parents de lui prêter 10 000 USD au cours des deux premières années. Il essaye également de faire des économies. Par exemple, le KIRDI permet à Eric d’accéder à des équipements du gouvernement à un tarif subventionné. Toutefois, il doit aussi acheter des matières premières et a besoin d’un capital d’investissement plus important, et cherche donc un financement externe en faisant appel à des organismes internationaux. Il prend également des cours pour apprendre à formuler un plan d’affaires, et obtient par la suite 25 000 USD sous forme de bourses remportées lors de trois concours commerciaux dans le pays[21].

Les difficultés rencontrées en matière de fournisseurs poussent Eric à chercher des solutions créatives. Puisque les producteurs kenyans de bananes peinent à obtenir du capital, Stawi Foods doit développer des systèmes de paiement personnalisés, comme celui du paiement à la livraison pour certains fournisseurs. Par exemple, s’il est demandé à un agriculteur de fournir 1 000 kg de bananes, il reçoit un acompte équivalent à 300 kg une fois que ce volume est produit. Eric explique que la plupart de ses relations avec les fournisseurs se basent sur la confiance. «Dans certains cas, les groupes nous ont accordé des crédits une fois que nous nous connaissions mieux», dit-il. «Parfois, si je suis en voyage, ils attendent mon retour pour le paiement, même s’ils ont déjà livré le produit.» Toutefois, à l’avenir, à mesure que Stawi Foods se développera, Eric devra probablement envisager un système de crédit.

En ce qui concerne les céréales utilisées pour les bouillies, Eric fait appel à un négociant intermédiaire plutôt que d’acheter les céréales directement aux producteurs. «Si on achetait les céréales aux producteurs, les économies seraient peut-être de 20 pour cent par kilogramme,» explique-t-il. «Nous aimerions nous approvisionner en céréales et en légumes directement auprès des agriculteurs pour les autonomiser, mais nous avons besoin d’aide pour acquérir de l’équipement de prénettoyage et d’épierrage.»

Étant donné qu’en créant son entreprise, Eric avait essentiellement pour but d’améliorer les moyens de subsistance des agriculteurs en leur offrant un marché où vendre leurs bananes, Eric voulait s’assurer que le négociant proposait un prix de marché juste aux producteurs. Il conduit donc ses propres recherches et se rend à Busia, près de la frontière ougandaise, pour comprendre le système de prix des céréales.

Eric doit ensuite relever le défi majeur de la présence en magasin et voir ses produits proposés sur les étagères des plus grands supermarchés du Kenya. En 2012, Stawi Foods remporte son premier compte clé, Nakumatt – la chaîne de supermarchés la plus importante au Kenya –, suivie par une autre chaîne importante, Uchumi. Chaque mois, Nakumatt achète au moins 1,2 tonnes (soit 1 200 paquets de porridge) à Stawi Foods. Les bons mois, comme le mois de décembre, près de 6 tonnes de produits sont livrés à cette chaîne de magasins. Au total, les produits Stawi Foods sont vendus dans près de 100 points de vente à Nairobi, dont 40 correspondent aux supermarchés Nakumatt et Uchumi, et 60 à des petits commerçants.

Atteindre le marché

Même si Eric avait désormais ses produits en rayon, il devait aussi faire savoir aux consommateurs que les produits Stawi Foods étaient disponibles. Habitué du marketing, Eric étudie l’industrie et devient un expert des goûts des consommateurs kenyans avant de se lancer dans Stawi Foods. Comme se souvient le premier investisseur de Stawi Foods et actuellement président du Conseil d’administration, «[Eric était] très clairvoyant et voulait créer un produit qui réponde aux préférences locales et aux habitudes alimentaires des Kenyans. Il orchestrait donc des groupes de discussion et des études consommateurs pour comprendre les consommateurs kenyans.»

Compte tenu de la vive concurrence des farines importées produites par des multinationales comme Nestlé, Eric savait que la survie de Stawi Foods dépendait de l’efficacité de sa stratégie de marketing. En 2015, il réserve donc un stand pour Stawi Foods dans un salon pour les mères, où de grandes entreprises comme Huggies seraient présentes. Eric voulait cibler les consommateurs à revenu moyen, essentiellement des parents et surtout des mères, car ces consommateurs constituaient un potentiel marketing important grâce au bouche-à-oreille. Par ailleurs, Stawi Foods utilise aussi la promotion en magasin ainsi que les réseaux sociaux.

En 2014, Eric reçoit une subvention en nature de l’USAID de 20 000 USD, constituée de machines et d’une assistance pour les campagnes de marketing. La même année, il lève pour la première fois des fonds propres pour environ 40 000 USD. Plus récemment, Eric a reçu le prix Thomas J. Bata Legacy pour les jeunes entrepreneurs en Afrique de l’Est, prix accompagné d’un montant de 15 000 USD.

Les défis amenés par la croissance

Actuellement, Stawi Foods ne parvient pas à sécher suffisamment de bananes à temps pour répondre à la demande. La méthode actuelle, consistant à utiliser des séchoirs solaires, est lente, mais peu onéreuse, alors que 120 000 USD sont nécessaires pour l’achat de séchoirs industriels. L’achat d’un séchoir industriel et de l’équipement associé résoudrait ce problème, mais outre les coûts considérables que cela signifierait, il faudrait plus d’espace. De plus, même si Eric pouvait accéder aux meilleurs équipements possibles, le réseau électrique kenyan n’est pas fiable. À mesure que Stawi Foods s’équipera pour répondre à la demande de l’exportation et développer ce volet de l’activité, il est probable que l’entreprise rencontre d’autres pierres d’achoppement, telles que la variabilité des taux de change.

Les flux de trésorerie constituent un autre problème majeur. Pour se développer, Stawi Foods requiert plus d’employés, et l’augmentation de la dotation en personnel doit être financée par des fonds suffisants. Une fois que Stawi Foods a fourni tous ses clients – dont la plupart achètent à crédit – il reste peu de liquidités à l’entreprise pour couvrir la paie mensuelle. C’est l’un de ces défis persistants qui «m’empêchent de dormir la nuit», dit-il.

Il faut également résoudre plusieurs problématiques liées aux pics de commandes, en particulier pendant la période des Fêtes. Une année, une machine est tombée en panne et il a fallu beaucoup de temps pour trouver un réparateur afin que les commandes puissent être exécutées.

«Ce sont des moments difficiles, car on ne peut pas vraiment forcer les choses, il faut peut-être attendre deux jours qu’une pièce de rechange soit livrée,» explique Eric.

La mise au point de l’emballage des produits destinés à un nouveau client contractuel de Stawi Foods a pris trois fois plus de temps que prévu. L’usine de conditionnement a brulé, le fournisseur a donc dû se rééquiper en machines et en matériel. À cette occasion, Stawi Foods avait déjà avancé plus de 5 000 USD à l’usine de conditionnement et n’avait donc pas d’autre possibilité que d’attendre que l’usine soit réparée.

L’entreprise aujourd’hui et à l’avenir

Eric espère faire croître Stawi Foods pour élargir sa gamme à 20 produits, dont des céréales pour le petit-déjeuner et des collations saines, et pour figurer parmi les principales marques d’aliments sains au Kenya et dans l’ensemble du continent africain. Son objectif à court terme est de déménager dans un espace plus vaste, sur un terrain appartenant à l’entreprise. Le contrat conclu avec le propriétaire foncier actuel ne permet à l’entreprise que de construire des structures semipermanentes et, quoi qu’il en soit, Stawi Foods doit agrandir son siège social si elle veut poursuivre sa croissance.

«Nous essayons de traiter et de livrer juste à temps, car nous n’avons pas beaucoup d’espace de stockage», explique Eric, en regardant une salle de stockage pleine. «Nous espérons avoir vendu ce stock d’ici vendredi.»

« Tout cela est très difficile à mettre au point, parce que je suis seul à diriger l’entreprise et j’ai énormément de choses à faire au quotidien – traiter avec les fournisseurs, les employés, le gouvernement, les parties prenantes, et plus encore,» ajoute-t-il. «Cependant, une fois que la marque sera lancée et que nous serons sur les marchés, nous pourrons facilement croître à partir de là.» Au-delà de cette expansion, l’entreprise commence à se spécialiser dans trois créneaux différents: les supermarchés, les marchés informels et les marchés d’exportation.

Expansion des supermarchés

Les quatre détaillants du Kenya ont récemment commencé à stocker des produits concurrents sous leurs propres marques privées, qui sont souvent vendus à un prix plus bas. Les grands meuniers locaux sont aussi des concurrents, car ils sont financièrement stables, ce qui leur permet de proposer des offres plus compétitives contre lesquelles Stawi Foods ne peut pas rivaliser. De plus, ils peuvent acheter des matières premières en vrac, ce qui leur permet d’économiser sur les coûts. Les farines importées, comme celles de Nestlé et de Tiger Brands, ont un avantage en termes de conditionnement et de positionnement dans les points de vente au détail. Il existe en outre une large gamme de produits pouvant se substituer au porridge au petit-déjeuner dans les ménages, tels que les flocons de maïs, le lait, le thé et le café. Eric espère néanmoins que les Kenyans découvriront sa jeune entreprise locale, respectueuse des agriculteurs, et proposant des produits qui d’après lui, sont supérieurs à ceux des grandes marques, d’autant plus qu’étant précuit, le porridge est plus facile et plus rapide à préparer.

Le marché informel

Le Centre d’innovation de la base de la pyramide (BoP), par l’intermédiaire du Centre international de développement des engrais (IFDC), est une excellente occasion pour que Stawi Foods se développe et pénètre les marchés informels. Le centre BoP est une fondation indépendante, créée par un consortium de partenaires pour constituer un guichet unique pour les entreprises, les investisseurs et les conseillers ayant un intérêt évident pour les entreprises inclusives. Le projet 2SCALE de BoP vise à relier les agriculteurs aux marchés et à donner aux petites et moyennes entreprises (PME) un accès au marché de BDP à Nairobi et permettre aux agriculteurs de les approvisionner. Actuellement, le prix de la plupart des produits de Stawi Foods est trop élevé pour les consommateurs de la BDP, qui gagnent en moyenne 3 à 8 USD par jour. Eric sait qu’il doit adapter sa structure de prix pour rendre les produits Stawi Foods plus abordables pour les clients de BoP. Il évalue notamment la possibilité d’abaisser son prix en introduisant de plus petits paquets.

Le prochain enjeu majeur est d’amener ces produits sur le marché de la BDP à Nairobi, où des concurrents tels qu’Unga Limited et Nestlé sont déjà bien implantés. Eric doit s’associer avec une société de distribution ou investir dans des motos pour atteindre Nairobi. Quoi qu’il en soit, il sait que l’investissement en vaudrait la peine. Entre septembre et décembre 2015, Stawi Foods a réussi à vendre près de 4 tonnes de produits dans deux marchés principaux de la BDP à Nairobi, soit un volume supérieur au volume des ventes à Uchumi en six mois.

Le marché de l’exportation

Stawi Foods n’exporte sa farine de banane que vers l’Europe, un marché où la demande est forte en raison de la tendance récente des régimes sans gluten dans les pays occidentaux. «[L’exportation] est une activité en soi, exigeante, mais également prometteuse en termes de volume et de rentabilité», déclare Eric. Sur le marché d’exportation, la capacité est la principale difficulté. Cela demande un volume important de matières premières et il faut du temps pour sécher le volume de bananes nécessaire à l’exécution de grosses commandes pour les exportations. La certification peut également compliquer l’expansion des exportations de Stawi Foods. Si l’entreprise veut exporter vers d’autres marchés, la certification Analyse des risques - maîtrise des points critiques est obligatoire. Pour l’obtenir, l’entreprise doit être conforme à de nombreuses règlementations, et les coûts sont élevés. Eric a amorcé le processus en faisant appel à un consultant en 2015, avec l’aide du programme «d’agriculteur à agriculteur» de Catholic Relief Services.

Eric résume ses dilemmes au sujet de l’exportation en quelques mots: «L’exportation demande de relever un défi à la fois. Les problématiques sont nombreuses, mais ce sont de bons problèmes à avoir.»

Une force positive au Kenya

L’un des buts d’Eric pour Stawi Foods est d’en faire une entreprise qui travaille consciemment à améliorer les conditions économiques, nutritionnelles et les conditions des agriculteurs au Kenya. L’entreprise emploie 10 employés permanents dans les ventes, la comptabilité, le contrôle de la qualité et le stockage, et embauche 40 travailleurs saisonniers supplémentaires, pour la plupart des femmes et des jeunes, pour peler les bananes. En tant qu’entreprise de transformation alimentaire, Stawi Foods contribue aussi à fournir un marché aux petits exploitants agricoles, tout en créant des emplois dans l’agriculture et en freinant la migration rurale/urbaine.

Dans la conception des produits Stawi Foods, Eric a veillé à ce qu’ils soient nutritifs et il espère que son entreprise pourra jouer un rôle dans la prévention de la malnutrition. Les bananes étant riches en nutriments, la farine de banane à la base de ses produits a beaucoup plus de valeur nutritive que la farine conventionnelle. Enrichies en vitamines et en nutriments, les bouillies précuites de Stawi Foods sont une option saine et nutritive pour les consommateurs. Eric espère que Stawi Foods devienne une référence mondiale en termes d’alimentation saine tout en améliorant la sécurité alimentaire et nutritionnelle de ses compatriotes kenyans.

Eric souhaite par-dessus tout que Stawi Foods protège et promeuve les petits exploitants agricoles du Kenya. C’est en les voyant travailler si dur pour produire leurs récoltes et recevoir si peu en retour qu’Eric a décidé d’améliorer leurs moyens de subsistance grâce à son entreprise. La difficulté réside dans le fait que la technologie utilisée actuellement ne permet pas à Stawi Foods d’augmenter ses achats directs auprès des petits exploitants agricoles. Cependant, une fois que Stawi Foods aura accès à un séchoir commercial, l’entreprise pourra développer ses activités d’exportation, ce qui se traduira par une augmentation de la demande en matières premières comme les bananes. Eric envisage aussi d’étendre ses activités au séchage de fruits et d’épices pour le marché intérieur et les marchés d’exportation.

Pour Eric, Stawi Foods est plus qu’une simple entreprise. À ses yeux, elle a le potentiel de devenir un agent de changement pour le Kenya et pour l’Afrique dans son ensemble, et pour Eric, des entreprises agroalimentaires comme Stawi Foods peuvent soutenir les agriculteurs locaux, créer des emplois à long terme et développer l’agroindustrie du pays en fournissant des produits africains aux consommateurs.

«La passion est vitale parce qu’elle vous aidera à relever certains des défis auxquels vous serez confrontés» observe Eric. «Chaque jour, quand je me lève, je suis déterminé à faire tourner l’entreprise, parce que je vois son potentiel d’impact sur le pays dans ces trois domaines.»

Questions à débattre

1] Quelles sont les opportunités dont Eric a profité lors du démarrage de son entreprise? Suggéreriez-vous de faire les choses différemment (le cas échéant)?

2] Dans quelle mesure pensez-vous que son âge a eu une incidence sur le développement de son entreprise?

3] Quel est l’impact clé de Stawi Foods du point de vue économique, social ou environnemental? Comment Eric pourrait-il augmenter son impact?

Sources

African Leadership Network (ALN). [Consulté le 30 mars 2016]. www.africanleadershipnetwork.com

Bipiz. 2018. Stawi Foods and Fruits Limited reduces farmers’ poverty and unemployment in Africa. (disponible à l’adresse: fruits-limited-reduces-farmers-poverty-and-unemployment-in-africa.html).

Smallstarter. 2013. Eric Muthomi – The Kenyan lawyer who built a successful business from a simple ‘banana idea’. (disponible à l’adresse: inspired/eric-muthomi-stawi-foods-kenya).

CAS 5.2 » SAVEURS ÉTHIOPIENNES DANS LE MONDE

Aperçu du cas

Un entrepreneur est toujours à la recherche de sa prochaine entreprise et il ou elle saisit les occasions à mesure qu’elles se présentent. Ainsi, quand Senai Wolderufael travaillait au service client d’Ethiopian Airlines, il a constaté que les voyageurs arrivaient souvent à l’aéroport très chargés, leurs bagages remplis d’épices éthiopiennes qu’ils comptaient ramener en Europe et aux États-Unis d’Amérique. Les bagages étaient tellement surchargés qu’il arrivait même que les épices – berbere et shero – se répandent par terre et recouvrent d’autres bagages de cette poudre rouge-orangée épicée qui titille le nez. Pour n’importe qui d’autre, l’exportation informelle d’épices traditionnelles éthiopiennes serait passée inaperçue, mais pour Senai, qui devait facturer à ces voyageurs des frais élevés pour le poids excédentaire de leurs bagages, cela représentait une opportunité commerciale précieuse.

C’était en outre une occasion de promouvoir la culture éthiopienne à travers ses saveurs uniques et de «nourrir le monde avec les plantes vertes éthiopiennes».

C’est ainsi qu’en 2012, Senai a lancé Feed Green Ethiopia Exports à l’âge de 25 ans. À la fin de sa cinquième année, Feed Green avait atteint un chiffre d’affaires brut dépassant 400 000 USD et exportait ses produits vers 19 clients directs. Ses produits sont vendus dans une cinquantaine de magasins de 17 pays à travers le monde. Senai et Feed Green sont actuellement en tête d’un véritable engouement dans le monde pour la culture éthiopienne.

Rêves d’entrepreneuriat

Dès son plus jeune âge, Senai rêvait de devenir un homme d’affaires. Alors que la plupart de ses amis voulaient devenir médecins ou avocats, Senai avait pour ambition de créer quelque chose de spécial; il voulait devenir entrepreneur, même si à l’époque, il ne mesurait pas tout ce que cela impliquerait. Les parents de Senai, qui d’après lui «avaient des moyens très modestes» savaient que pour réaliser un rêve, il faut commencer par avoir une bonne éducation. Bien que leurs ressources étaient limitées, ils envoient Senai et son frère à Addis-Abeba à l’école Saint Joseph, l’un des meilleurs établissements internationaux du pays – une réputation bien méritée. L’école, dont le slogan est «à St Joseph, vous n’échouerez jamais», compte parmi ses diplômés des personnalités remarquables, comme Noah Samara, le fondateur de WorldSpace, le premier système de radio satellite africain.

Après sa scolarité à St Joseph, Senai s’inscrit à l’Université d’Addis-Abeba, où il obtient son diplôme d’administration des affaires en 2009. À peine diplômé, Senai tente d’accomplir son rêve de devenir entrepreneur, mais se heurte à une réalité difficile et hostile. Sa première entreprise, consistant à acheter et vendre du matériel de bureau, notamment des ordinateurs et autres appareils électroniques, s’avère un échec et Senai se retrouve endetté avec un prêt en cours de 150 000 Birr (6 000 USD). Il doit donc mettre ses aspirations en suspens jusqu’à avoir remboursé sa dette. Par hasard, Senai accepte un poste au département du service client d’Ethiopian Airlines, un emploi qui allait lui inspirer une idée d’entreprise et changer sa vie.

Alors qu’il travaille pour cette compagnie aérienne, Senai voit très souvent des Éthiopiens lourdement chargés, munis de sacs débordant d’épices, se présenter au comptoir du service client. Pendant trois ans, Senai assiste à cette scène au quotidien, jusqu’au moment où il comprend qu’il est vraiment face à une opportunité commerciale. Senai se demande pourquoi ces voyageurs emballent toutes ces épices et où ils les emportent. Est-ce parce qu’il est trop couteux de les expédier? Les vendent-ils une fois à l’étranger? Senai n’a pas encore les réponses à ses questions, mais ce jeune entrepreneur brillant voit une occasion à saisir. L’idée est assez simple: ouvrir une entreprise d’exportation pour vendre les extraordinaires épices éthiopiennes dans le monde entier. Mais lorsqu’il partage son idée avec ses parents, qui, selon Senai, ne sont pas des «gens d’affaires», ils le supplient de conserver son emploi et de gravir les échelons de la compagnie aérienne, où il gagnait un salaire décent et fiable de 150 dollars par mois. Senai explique à ses parents qu’il a identifié une opportunité exceptionnelle, quitte son emploi et lance Feed Green.

Les débuts

Au départ, Senai n’a que son idée. Il n’a pas d’argent, et ne sait pas comment faire les mélanges d’épices qu’il veut exporter, ce qui est peut-être encore plus inquiétant. Heureusement, la mère de Senai est extrêmement douée pour mélanger les épices, et devient donc sa conseillère et sa principale ressource. D’ailleurs, le produit phare de Feed Green est un mélange d’épices d’après la recette de sa mère, transmise dans sa famille de génération en génération.

Bien que réticents au départ, les parents de Senai finissent par être convaincus par l’idée de Senai et lui fournissent les 2 000 USD dont il a besoin en fonds de démarrage. Senai et son associé Eyob Weldegabriel ouvrent un petit bureau à Addis-Abeba. Les règlementations éthiopiennes exigent aux entreprises d’avoir un siège pour obtenir une licence d’exploitation, même si les ventes n’ont pas encore commencé. Pendant plusieurs mois, Feed Green est juste un nom, mais Senai doit tout de même payer le loyer de son bureau. C’est une période difficile, car les moyens financiers de l’entreprise sont très limités.

L’autre problème important à ce stade est d’identifier et de contacter les futurs clients. Senai s’appuie sur ses relations familiales, des personnes qui voyagent fréquemment en Europe et aux États-Unis d’Amérique qui pourraient lui donner les noms de quelques entreprises. Elles le font, mais le processus prend du temps. La plupart des entreprises ne sont pas intéressées à faire des affaires avec un exportateur d’épices éthiopien inconnu. Senai est constamment au téléphone avec des clients potentiels, même de nuit en raison des décalages horaires importants, mais se heurte toujours à des refus.

Senai change ensuite de tactique et commence à expédier des échantillons gratuits dans le monde entier. Ces envois, conjugués aux appels téléphoniques à l’étranger, s’avèrent extrêmement coûteux, mais sa persévérance porte peu à peu ses fruits. Les clients commencent à acheter ses épices et en un an d’exploitation, les revenus de Feed Green se montent à 100 000 USD. Depuis, l’entreprise a continué de doubler son revenu chaque année.

Gagner ces premiers clients a demandé un énorme investissement de temps et d’argent. Au début, Feed Green était une petite entreprise, dont les produits étaient essentiellement vendus à des entreprises éthiopiennes à l’étranger, mais la clientèle de Senai s’est rapidement élargie, y compris à un restaurant éthiopien en Belgique. C’est un exemple parlant du succès de la stratégie marketing de bouche-à-oreille de Feed Green: un client qui dînait dans ce restaurant en Belgique remarque les épices, contacte directement Feed Green et devient son client. La réputation de Feed Green en tant que fournisseur de produits de haute qualité s’est avérée très efficace pour faire passer le mot et accroître sa clientèle.

Les produits et processus

Feed Green est basée à Addis-Abeba, la capitale de l’Éthiopie. L’entreprise vend une variété d’épices, ainsi que des mélanges d’épices composés d’assortiments spécifiques d’environ 20 herbes et épices séchées[22], dont certaines sont saisonnières. Le produit le plus apprécié, devenu le produit phare de Feed Green, est un mélange d’épices appelé berbere, qui est un ingrédient clé de la cuisine éthiopienne et utilisé comme assaisonnement universel. Le berbere est un mélange de piments locaux, d’échalotes séchées au soleil, de gingembre, d’ail, de basilic sacré (connu en Asie sous le nom de tulsi)[23], de cardamome, de rue odorante et d’autres herbes et épices. Feed Green fabrique également des produits comme que le shero, un mélange de farine de pois chiches assaisonné de curcuma, d’échalote, d’oignon, de gingembre, d’ail et de basilic sacré; et la mitmita, un assaisonnement en poudre, contenant du piment-oiseau, du piment, de la cardamome, des clous de girofle, du sel et d’autres épices comme la cannelle et le cumin. Les épices sont vendues en emballages de 0,5 kg à 20 kg, selon la préférence du client. Les piments utilisés pour l’épice phare de Feed Green (berbere) sont cultivés sur une parcelle de 8 ha louée, située à 200 km d’Addis-Abeba. Par le passé, Senai avait beaucoup de difficultés à assurer la qualité des produits pour les épices, car Feed Green s’approvisionnait principalement auprès d’agriculteurs fournisseurs, achetant leurs récoltes en échange d’un prix juste et concurrentiel. La qualité des produits des agriculteurs était néanmoins variable et les prix fluctuaient fortement, en partie du fait des variations saisonnières, mais surtout parce que des intermédiaires achetaient les produits et régulaient l’offre afin de faire gonfler les prix. En louant des terres pour cultiver ses propres épices, Senai a surmonté les problèmes de contrôle de qualité et de prix.

Feed Green achète encore occasionnellement ses épices directement auprès des agriculteurs ou sur les marchés informels, qui sont courants en Éthiopie, pour compléter les produits que Senai récolte dans sa propre exploitation. Les épices récoltées sont inspectées avant d’être lavées dans les installations de Feed Green, puis séchées au soleil et emballées. Ces étapes du nettoyage et du séchage au soleil sont cruciales et sont le secret de la qualité exceptionnelle des produits Feed Green. Les épices sont ensuite mélangées et broyées – à moins qu’elles ne soient vendues comme épices brutes – à l’aide de cuves de lavage, d’un support de séchage et d’une fraiseuse. Le séchage au soleil des épices se déroule durant une journée entière ou plus selon la saison. Bien que le séchage en machine soit une méthode plus rapide et que la demande augmente, Senai préfère continuer de sécher ses épices au soleil, car le produit obtenu est de meilleure qualité. Feed Green devra toutefois obtenir plus de terrains dans un avenir proche pour réaliser ce procédé du fait de la demande croissante.

Pour les exportations, Feed Green transporte les marchandises par voie aérienne et maritime. Senai a conclu un contrat avec Ethiopian Airlines, garantissant un certain volume de produits à expédier sur une période déterminée, à un tarif spécial[24]. Le fret aérien est donc l’option la moins coûteuse pour Feed Green. Le transport maritime est plus coûteux et plus complexe. En effet, l’Éthiopie est un pays enclavé et les produits doivent d’abord être expédiés à Djibouti, avant d’être envoyés vers d’autres pays. Il s’agit d’un processus lent et cher, qui représente un coût supplémentaire de 2 000 USD par expédition et augmente donc le prix des produits, ce qui se traduit par une perte de compétitivité sur le marché. À titre de comparaison, un conteneur envoyé à Baltimore, dans le Maryland, via la compagnie maritime MAERSK coute 0,80 dollar EU par kilo et met 50 jours à arriver, tandis que pour l’envoi via Ethiopian Airlines, le prix par kilo est de 1,88 dollar EU et le transport se fait en une journée.

Feed Green compte aujourd’hui 19 clients dans le monde, dont la plupart sont en Europe et en Amérique du Nord, mais aussi au Moyen-Orient et en Asie du Sud-Est.

Feed Green vend principalement ses produits à des distributeurs qui, à leur tour, les revendent à des restaurants, des supermarchés et d’autres points de vente au détail. Généralement, un distributeur peut acheter jusqu’à 1 200 kg d’épices en une seule commande, mais il n’est pas rare que Feed Green reçoive des commandes plus importantes, allant jusqu’à 11 000 kg.

Senai est résolu à entretenir de bonnes relations avec ses clients, et communique avec chacun d’entre eux au moins une fois par semaine. À ce jour, il n’a jamais perdu un seul client. Il croit en l’importance d’investir dans ses clients et de les aider à bâtir leur entreprise – une approche logique du point de vue commercial. Si les entreprises des clients de Senai prospèrent, elles achèteront plus de produits Feed Green. Preuve de cette logique commerciale, les importations mensuelles commandées par l’un des clients canadiens de Senai sont passées de 100 kg à 1 000 kg en 16 mois grâce à une croissance mutuelle.

Un autre client, un distributeur aux États-Unis d’Amérique basé en Virginie, dit de Senai: «Je suis moi-même éthiopien.» C’est l’un de mes amis qui m’a mis en contact avec Senai. J’ai écrit un courriel à Senai, et notre relation a commencé à ce moment-là. Nous travaillons ensemble depuis cinq ans et communiquons une à deux fois par semaine par courrier électronique.» Senai pense que cette communication constante et de bons rapports lui permettront de surmonter les défis qu’il aura plus tard en termes de stratégie de marque. Bon nombre de ses clients reconditionnent les produits Feed Green, de sorte que les consommateurs ne connaissent peut-être pas le nom Feed Green, mais Senai espère que grâce à une bonne communication avec ses clients et en s’assurant qu’ils sont satisfaits de ses produits, il sera en meilleure position pour aborder la question de la marque à l’avenir.

Outre le marketing de bouche-à-oreille, Senai promeut activement son entreprise en participant à des salons professionnels dans le monde entier, où il peut s’adresser directement aux importateurs étrangers. Plus récemment, l’entrepreneur a été invité à un salon professionnel en Afrique du Sud organisé par Terrapinn[25] – une entreprise d’organisation de conférences et d’événements pour les grands rassemblements de l’industrie – et a profité de l’occasion pour rencontrer des importateurs sud-africains potentiels avec qui il avait déjà correspondu par courriel. Bien qu’aucune de ces pistes ne se soit traduite par des ventes réelles, Senai croit fermement que c’est une façon intelligente de gérer le marketing commercial.

Développer l’entreprise

«Les épices sont l’épine dorsale de l’entreprise», dit Senai lorsqu’il parle d’expansion. «La demande est en croissance.» L’ensemble du stock de la production d’épices est destiné à l’exportation. À l’origine, l’entreprise a été créée pour approvisionner la diaspora éthiopienne en Europe et aux États-Unis d’Amérique, mais depuis, elle a trouvé de nouveaux marchés en Australie et Nouvelle-Zélande, ainsi que dans d’autres pays africains comme l’Afrique du Sud, le Soudan et l’Ouganda.

Un peu plus d’un an après la mise sur pied de Feed Green, Senai décide de se lancer dans la torréfaction du café, une coutume profondément enracinée dans la culture éthiopienne, les Éthiopiens torréfiant leur propre café à la maison. Toujours à la recherche de nouvelles opportunités commerciales, il crée une marque appelée Tukia coffee. Tukia signifie bon café dans la langue locale de Sidama, l’une des provinces d’où proviennent les grains de café. Les grains sont importés des zones rurales et torréfiés dans l’usine de production de Feed Green à Addis-Abeba. Senai prévoit d’ouvrir des points de vente et une chaîne de cafétérias pour vendre le café Tukia à l’avenir.

Senai a également négocié un nouvel accord pour exporter des légumes au Soudan, après avoir rencontré un client potentiel par les réseaux sociaux. Bien que les négociations pour louer un terrain individuel de 22 ha situé à 300 km d’Addis-Abeba, au sud de la ville, pour cultiver des choux et toute une gamme d’autres produits n’aient pas abouti, Senai et Feed Green ont réussi à exporter des légumes par l’intermédiaire de fournisseurs, faisant ainsi de l’exportation de légumes le troisième pilier de l’empire de Feed Green, avec la culture des épices et du café.

Mais la croissance de Feed Green ne s’arrêtera pas là. Senai envisage de diversifier son activité en produisant du teff, un grain originaire d’Éthiopie, où il est habituellement moulu et utilisé pour faire de l’injera, une galette fermentée acide qui est à la base de la cuisine éthiopienne. Le teff était avait été interdit à l’exportation en 2006 par le gouvernement éthiopien au motif que l’exportation de produits alimentaires entraînait des pénuries alimentaires en Éthiopie et la flambée des prix locaux des denrées alimentaires. Toutefois, l’interdiction a été levée en 2016. Le gouvernement a autorisé 27 agriculteurs commerciaux à cultiver du teff pour l’exportation. Senai a entamé des négociations avec le gouvernement pour que Feed Green soit reconnu comme un producteur, transformateur et exportateur de teff officiel, mais en se concentrant sur le teff en poudre.

Pour réaliser ces rêves, Feed Green recherche un investisseur étranger afin de se procurer les équipements nécessaires, tels que des tracteurs et de nouvelles machines de transformation et d’emballage. Jusqu’à présent, l’entreprise s’est financée par ses propres revenus, si l’on ne tient pas compte de l’investissement initial des parents de Senai. Senai ne recherche pas uniquement un investisseur en capital-risque pouvant injecter des fonds à Feed Green. Il souhaite trouver un investisseur sur le long terme, capable d’aider l’entreprise à se développer, peutêtre grâce à des liens avec des marchés clés, et un bailleur de fonds qui partage sa vision. Dans l’intervalle, Senai tentera d’obtenir un financement à moyen terme auprès de banques locales.

Être un jeune entrepreneur

Senai a fondé Feed Green à tout juste 25 ans. «J’étais un enfant,» dit-il, «mais j’aurais voulu commencer encore plus tôt.» Très vite, il a découvert que le fait d’être un jeune entrepreneur comporte certains avantages, notamment l’accès à certaines aides, réseaux et possibilités spécifiques. Par exemple, en 2014, Senai est nommé par Forbes comme l’un des «jeunes entrepreneurs les plus prometteurs en Afrique.» En mars 2015, il remporte en Éthiopie le Prix Jeune entrepreneur du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD), qui consiste en un prix en espèces d’un montant de 10 000 USD, l’un des sept prix à l’entrepreneuriat décernés dans de nombreuses catégories.

Toujours en 2015, Senai rencontre Child and Youth Finance International, une organisation basée aux Pays-Bas, qui met en relation de jeunes entrepreneurs âgés de 16 à 30 ans avec des investisseurs potentiels.

Senai reconnaît toutefois qu’il peut être difficile d’exploiter une entreprise quand on est jeune, surtout lorsqu’il s’agit d’interagir avec des clients. D’après lui, les gens ont la perception qu’un jeune entrepreneur ne pourrait pas être à la tête d’une entreprise comme Feed Green. Pour cette raison, lorsqu’il traite avec de grandes entreprises, il se présente aux réunions comme un employé de l’entreprise, et non pas comme son directeur général.

«Quand j’ai affaire à une grande entreprise, je me fais passer pour un employé lors des réunions. Je ne leur dis jamais que l’entreprise m’appartient.»

«Je dis que je suis le directeur adjoint du marketing, ou quelque chose de cet ordre-là, car je veux qu’ils nous perçoivent comme une grosse entreprise.» En Éthiopie, comme dans beaucoup d’autres pays, il est largement admis que seules les personnes plus âgées et expérimentées peuvent diriger avec succès une entreprise.

Feed Green emploie désormais 18 personnes à plein temps, mais Senai est très impliqué dans tous les aspects de la gestion, de la distribution à la commercialisation et la production. Pour Senai, «En Éthiopie, le défi majeur est qu’il faut s’impliquer dans tous les aspects de l’entreprise ou les choses vont mal tourner». Trouver des cadres intermédiaires reste difficile, car peu de personnes dans le pays possèdent les qualifications requises. Senai travaille parfois en production toute la journée, puis reste éveillé toute la nuit pour échanger avec ses clients en ligne. L’aspect positif est que cela lui permet d’être en communication constante avec ses clients, sur lesquels se concentre la partie la plus importante de l’activité de Feed Green.

L’un des amis d’enfance de Senai le décrit comme quelqu’un de déterminé dans la recherche d’opportunités commerciales locales en vue de créer sa propre activité et d’avoir un impact positif en Éthiopie. Feed Green promeut la valeur ajoutée en s’assurant que la valeur reste dans le pays et apporte des devises étrangères, ce qui est utile, car l’Éthiopie importe une grande quantité de biens étrangers, tels que des machines et des engrais. Il offre aux petits producteurs de café et d’épices un canal de commercialisation pour vendre leurs produits, tout en créant des emplois dans le secteur agricole et en freinant la migration vers les villes. En outre, les employés de Feed Green sont pour la plupart des femmes, car Senai s’est donné pour mission d’augmenter les opportunités d’emploi et d’améliorer les salaires des femmes. Dans la région où se trouve l’exploitation de Feed Green, il existe des écarts de salaire selon le sexe. Senai s’est engagé à faire en sorte que les femmes reçoivent un salaire égal pour un travail égal et il espère montrer l’exemple, afin que d’autres entreprises augmentent les salaires des femmes à l’avenir.

«Créez une entreprise au sein de laquelle vous vous voudriez être employé.»

Senai pense que s’il avait la possibilité de recommencer, il ferait peut-être les choses différemment: «J’ai commencé par les épices, ensuite je me suis tourné vers le café, et j’envisage maintenant de me lancer dans la culture maraîchère,» dit Senai. «En fait, j’ai toujours voulu produire différentes choses pour promouvoir l’Éthiopie, donc si j’avais à recommencer, je commencerais par l’agriculture et j’étendrais mes activités à partir de là.» Au début, Senai n’avait jamais rêvé d’être propriétaire d’une entreprise agroalimentaire, mais il est arrivé à la conclusion que le secteur agroalimentaire était une excellente occasion de prospérer et d’avoir un impact majeur sur le développement de l’Éthiopie, et c’est ce qu’il continuera à faire.

Questions à débattre

1] Comment Senai a-t-il relevé les défis d’être un jeune entrepreneur?

2] Qu’est-ce qui a fait naître l’idée de Feed Green Ethiopia? En quoi cela peut-il être une leçon pour d’autres entrepreneurs en devenir?

3] Quelle est l’importance du service client pour Feed Green Ethiopia?

Sources

Okafor, L. 2014. Noah Samara - Chief Executive Officer of Worldspace and the founding father of satellite radio. (disponible à l’adresse: www.konnectafrica.net/noah-samara).

Opaluwa, L. 2016. Senai Wolderufael and the spices of Ethiopia. This Is Africa. (disponible à l’adresse: https://thisisafrica.me/lifestyle/senai-wolderufael-spices-ethiopia).

Sanchez, D. 2015. Ethiopia lifts ban on teff flour exports with tight controls. Moguldom. (disponible à l’adresse: https://moguldom.com/95724/ethiopia-lifts-ban-on-teff-flour-exports).

The World Factbook. 2016. Ethiopia. Central Intelligence Agency (USA). [Cité le 6 mars 2019]. www.cia.gov/-library/publications/the-world-factbook/geos/et.html

OneEthiopia. Ethiopia: Noah Samara’s speech at St. Joseph School’s alumni homecoming in Addis Ababa 2015. [Consulté le 6 mars 2019]. www.youtube.com/watch?v=3-WvVJ4bYTM

CAS 5.3 » À LA PÊCHE AUX OPPORTUNITÉS

Aperçu du cas

En 2011, Lovin Kobusingye, alors seulement âgée de 28 ans, a cofondé Kati Farms à Kampala, en Ouganda avec un capital initial de 800 USD seulement, puisé dans ses économies personnelles. Kati Farms, d’une valeur aujourd’hui de 1 million de dollars, produit essentiellement des saucisses de poisson, bien qu’elle ait 17 lignes de produits au total. Lovin, qui a remporté le prix Rising Star Award décerné par l’Association ougandaise des femmes entrepreneurs en 2012, est devenue une source d’inspiration pour les jeunes entrepreneures en Afrique de l’Est.

Kati Farms reste la seule entreprise de production de saucisses de poisson de la région, mais elle vend aussi des poissons entiers, des filets de poisson et des samossas de poisson, et est devenue un client important pour plus de 1 000 petits pisciculteurs qui rencontraient auparavant des difficultés pour trouver un marché. Kati Farms, entreprise dirigée par une jeune femme dont les produits sont vendus dans 13 pays à plus de 300 clients, évolue dans un environnement entrepreneurial difficile où le financement est limité, les installations de stockage et de transformation sont souvent inadéquates et où bon nombre de fournitures ne sont disponibles qu’à travers les importations.

Lovin prouve que contre toute attente, une jeune femme presque sans expérience en affaires, autrefois secrétaire et femme de ménage, peut réussir à bâtir une entreprise avec succès.

Histoire de l’agripreneure

Élevée dans une zone rurale de l’ouest de l’Ouganda, Lovin s’installe d’abord à Kampala pour y chercher du travail et gagner de l’argent pour aller à l’université. Elle finit par trouver un emploi de préposée de bureau et de femme de ménage dans un cabinet d’avocats de Kampala. Ce poste joue un rôle déterminant dans sa carrière, car d’après Lovin, c’est l’influence de la secrétaire du cabinet qui la pousse à faire des études d’administration à l’université de Makerere. Une fois ses études terminées, le marché du travail s’avère toutefois difficile pour les jeunes, y compris pour les diplômés universitaires, et Lovin peine à trouver du travail. Pendant deux ans, elle pose sa candidature à des postes correspondant à son niveau d’éducation, mais se voit refuser à maintes reprises, jusqu’à ce qu’elle accepte finalement un poste de secrétaire administrative pour la Société coopérative de pisciculteurs de Walimi (WAFICOS) en avril 2008.

Lovin n’avait aucune expérience professionnelle avec les agriculteurs, et encore moins avec les pisciculteurs et n’était donc pas rassurée en commençant son nouveau travail. Elle était toutefois de nature humble et curieuse et enthousiaste à l’idée d’en apprendre davantage. Malgré le salaire bas, Lovin est attirée par la mission d’améliorer les moyens de subsistance des pisciculteurs et est déterminée à les aider. Quand elle rejoint la WAFICOS en 2008, la coopérative ne compte que 34 membres. L’une de ses principales priorités est donc d’augmenter les effectifs de la coopérative, ce qui demande de tisser des liens solides avec les agriculteurs – une expérience qui s’est révélée utile par la suite. Grâce au soutien sous forme de formation d’un projet de l’USAID, «Fisheries Investment for Sustainable Harvest», le nombre de membres de la coopérative est passé à 315 en juillet 2010, soit neuf fois l’effectif de 2008, en seulement deux ans. Si le nombre de membres de la coopérative a augmenté, au même titre que la productivité – grâce aux efforts de WAFICOS et de Lovin – cela a néanmoins conduit à un surplus de poisson pour lequel il n’y avait pas d’acheteurs.

Très vite, Lovin découvre que l’absence de marchés mettait en question l’existence même de la WAFICOS.

«Si nous ne trouvions pas d’autres marchés et ne trouvions pas de solutions, nous n’aurions plus aucune raison d’être en tant que coopérative».

En examinant les choses de plus près, Lovin réalise que les vendeurs n’étaient pas intéressés par des poissons élevés en ferme piscicole pesant moins de 1 kg (le poids moyen du tilapia et du poisson-chat élevés en ferme piscicole est de 0,5 kg), et que les usines de transformation ougandaises ne s’intéressent qu’à la perche du Nil.

Si elle voulait aider les pisciculteurs et sauver la WAFICOS, Lovin devait revoir ses stratégies.

L’aquaculture en Ouganda

Pour apprécier à sa juste valeur la place de Kati Farm dans l’industrie du poisson en Ouganda, il est important de se familiariser avec l’histoire de l’élevage et de la pêche dans ce pays. Introduite en Ouganda dans les années 50, l’aquaculture a eu un impact immédiat sur l’industrie du poisson, qui a connu son pic dans les années 60 avec une production atteignant 11 000 bassins. Cependant, sous le règne d’Idi Amin, de nombreux bassins ont été abandonnés. Les pisciculteurs ont ensuite eu du mal à regagner leur place sur le marché, car les consommateurs se sont tournés vers le poisson fraichement pêché, essentiellement dans le lac Victoria.

Des coopératives telles que la WAFICOS ont donc été créées pour aider les pisciculteurs à mettre en commun leurs ressources et à reconquérir des parts de marché. Plus récemment, le gouvernement ougandais donné priorité au développement du secteur de l’aquaculture, avec l’objectif de faire passer la production de 90 000 tonnes en 2013 à 300 000 tonnes avant la fin 2016, par le développement de parcs d’aquaculture (PA). Ces derniers ont été définis comme des zones axées sur la production aquacole et sont mis en œuvre dans le cadre de partenariats public-privé. Toutefois, la production aquacole ougandaise se caractérise actuellement par une production et une productivité faibles, qui ne répondent pas à la demande du marché national et international.

La création de PA vise à accroître la production de poisson pour répondre à la demande, et devrait permettre de traiter plus de 5 000 tonnes de poisson par an. À partir de 2012, le secteur de la pêche représentait 12,6 pour cent de la part de l’agriculture dans le produit intérieur brut (PIB) du pays, et assurait 1,1 million d’emplois dans le secteur formel et informel.

En ce qui concerne le régime alimentaire, environ 75 pour cent des Ougandais considèreznt le poisson comme un élément fondamental de leur alimentation traditionnelle. La moyenne nationale de consommation de poisson est de 8,3 kg par habitant et par an, contre 6,6 kg pour la moyenne subsaharienne. La plupart des Ougandais préfèrent cependant manger du poisson ou des produits du poisson en provenance du lac Victoria plutôt que du poisson d’élevage. En termes d’accès, le poisson a tendance à coûter beaucoup plus cher au gramme qu’une quantité similaire de viande. Du point de vue de la durabilité environnementale, il est essentiel de se tourner vers l’élevage du poisson, car la surpêche a épuisé les stocks de poissons dans les lacs naturels, d’autant plus que la demande de poisson a augmenté avec la croissance démographique du pays et la hausse des revenus.

Il est donc primordial de développer de nouveaux marchés pour le poisson d’élevage, mais les pisciculteurs ougandais ne produisent pas suffisamment de poisson tout au long de l’année pour assurer un marché stable. Les coopératives telles que la WAFICOS constituent une aide précieuse, car elles permettent aux agriculteurs de travailler ensemble pour étaler leur production et fournir du poisson de qualité tout au long de l’année. Cependant, comme Lovin l’a rapidement découvert, la difficulté de vendre les excédents de poisson et de bâtir une industrie piscicole d’élevage viable demeure un défi important pour améliorer les moyens de subsistance des petits pisciculteurs.

La solution des saucisses

Pour surmonter la crise des excédents, Lovin décide de fabriquer des saucisses, plus précisément des saucisses de poisson. En se renseignant sur la manière qu’avaient d’autres industries de la viande de gérer les surplus, Lovin découvre que bon nombre de fournisseurs utilisent des produits excédentaires (déchets) pour fabriquer des saucisses. Lovin voit donc la production de saucisses de poisson comme une bonne façon d’utiliser la plus grande partie du poisson, en minimisant le gaspillage. Mais surtout, cela pourrait créer un marché pour les surplus de produits des pisciculteurs ougandais – ce qui leur permettrait de pérenniser leurs moyens de subsistance.

«Et si je commençais à faire ça?» se demande Lovin. «Le plus délicat, c’était que la saucisse de poisson n’avait jamais été produite en Ouganda.». Il y avait des saucisses de bœuf, de porc et de poulet, mais les saucisses de poisson n’existaient pas. Est-ce que ça voulait dire que cela ne pouvait pas être fait? Pas exactement, bien que personne en Ouganda ne savait comment les produire. «La seule source d’informations sur la fabrication de saucisses de poisson à l’époque était Internet», se souvient Lovin.

Pendant près d’un an, Lovin conduit des recherches sur le processus de fabrication de la saucisse de poisson. Elle admet que ces recherches ont pris du temps. Au début, elle se rend dans une université locale pour interroger une personne du département d’agriculture, qui lui répond que quand bien même le poisson pourrait être transformé en saucisse, son goût serait exécrable. Loin de se laisser décourager, Lovin visite l’Institut de recherche industrielle de l’Ouganda (UIRI) sur les conseils d’une amie, où elle rencontre le directeur de la production, qui trouve l’idée de Lovin particulière et intéressante. Lovin s’inscrit au programme d’incubateur d’entreprises locales de l’UIRI et est admise à un cours de deux semaines sur la transformation alimentaire. Mais au terme de celui-ci, Lovin n’a toujours rien appris de plus sur le processus de fabrication des saucisses de poisson.

Une formatrice de l’UIRI accepte d’aider Lovin, à condition qu’elle fournisse toutes les matières premières pour les essais. Avec ses économies de 800 dollars, Lovin achète les provisions nécessaires et commence à expérimenter différentes recettes de saucisses de poisson. «Les premiers produits étaient terribles», se souvient-elle. Au début, elle utilise la perche du Nil, un poisson plus commercialisable, mais n’est pas satisfaite des résultats et décide de passer au poisson-chat d’élevage fourni par la WAFICOS. Les résultats sont bien meilleurs: la saucisse est propre, douce et, surtout, délicieuse. C’est ainsi qu’en 2011, Kati Farms – du nom de la ferme du père de Lovin – est lancée.

Douleurs de croissance

Une fois le produit de Lovin finalisé, elle commence à introduire les saucisses de poisson sur le marché en les vendant à des amis et à de petits rôtisseurs de saucisses de rue. La réponse est positive et le bouche à oreille permet de générer une demande suffisante pour que Kati Farms commence à produire 500 kg de saucisses par semaine dans les installations prêtées gratuitement par l’UIRI. Lovin réussit de plus à faire des économies grâce à ses contacts dans le réseau des pisciculteurs de WAFICOS, qui lui permettent d’acheter du poisson à crédit sur la base de la bonne volonté. Les fournisseurs de poisson acceptent de lui livrer leur matière première à crédit et de recevoir le paiement après quelques semaines.

Lovin se heurte à des difficultés lorsqu’elle recherche du financement auprès des banques. À l’époque, les saucisses de poisson étaient un produit entièrement nouveau, et les banques considéraient Kati Farms trop risquée. Entre-temps, Lovin va de l’avant avec le soutien du réseau d’aquaculteurs de la WAFICOS, passé à 1 000 membres en 2011, grâce au nouveau marché créé par Kati Farms et au programme de formation à la production de poisson.

Lovin se débat aussi avec les pertes liées aux petits hôtels qu’elle avait ciblé au début, car ils demandaient des échantillons gratuits et donnaient une réponse positive, mais ne passaient au final aucune commande. Bien que frustrée, la jeune Lovin persiste.

Lors de la visite d’un représentant du Programme pour la mise en œuvre d’une stratégie des pêches pour la région Afrique orientale et australe - Océan Indien (COI-SmartFish) de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), Lovin saisit cette occasion de présenter son produit novateur. Impressionné, le fonctionnaire de la FAO l’invite à participer à un salon commercial en Zambie en 2012. «J’avais un passeport, mais je n’avais jamais voyagé», se souvient Lovin en souriant. Le voyage lui permet de présenter son produit à un public international, ce qui attire de nouveaux clients étrangers. Peu après, Kati Farms commence à recevoir des commandes du Kenya et du Rwanda. Entre temps, de retour en Ouganda, le Ministère des ressources halieutiques entend parler de Lovin et de ses saucisses de poisson et commence à l’inviter à promouvoir ses produits dans les salons et les événements locaux.

La même année, Lovin remporte le Rabobank Project Incubator Award, décerné par le Centre de recherche sur les marchés européens (EMRC) et d’un montant de 15 000 USD. Elle investit cette somme dans de l’équipement dont elle avait grand besoin, notamment des glacières et des congélateurs qu’elle installe dans de nombreux points de distribution dans la capitale.

Avec l’augmentation de la demande, l’entreprise dépasse rapidement les capacités de production de l’UIRI. Lovin commence donc à vendre du poisson entier à une usine de transformation en République démocratique du Congo, ce qui lui permet de contourner le processus coûteux et plus exigeant sur le plan technique consistant à améliorer la technologie de production et à vider les entrepôts. Aujourd’hui, près de 60 pour cent des ventes de Kati Farms sont destinées à la République démocratique du Congo sous forme de poisson entier. Les revenus de ces ventes ont aidé Kati Farms à soutenir la production et la commercialisation de saucisses, et l’entreprise s’étend à la vente de poisson entier au Rwanda – le tout livré dans des camions réfrigérés.

Lovin a aussi essayé d’utiliser de petits points de distribution dans l’ensemble de la capitale – 500 au total – sous forme de minicongélateurs installés dans les petits magasins et les stands de restauration. Cette méthode a permis à Kati Farms d’économiser de l’argent sur les frais de livraison, dont les frais de carburant, de transport et de chauffeurs.

Autres défis

Malgré son succès initial, Kati Farm doit encore relever de sérieux défis. Par exemple, Lovin a rapidement constaté qu’il est difficile en Ouganda de se procurer localement des matériaux d’emballage de bonne qualité et abordables. Une solution consiste à les importer, mais elle est coûteuse. Kati Farms s’achoppe aussi à la précarité du système sanitaire du pays, les déchets non traités pouvant parfois se retrouver dans les cours d’eau et compromettre la sécurité des poissons capturés.

Les installations de transformation de l’UIRI, qui est d’abord et avant tout un institut de formation, plutôt qu’un centre d’affaires, ne suffisent plus pour Kati Farms. L’institut n’est ouvert que du lundi au vendredi de 8h à 17h, ce qui signifie que Lovin doit intégrer toutes ses activités de production dans ce délai. La vente de poisson entier est une affaire relativement simple, contrairement à la production de saucisses de poisson, un processus long et coûteux, qui pèse sur les installations limitées de l’UIRI. En outre, l’infrastructure de l’UIRI n’a pas été développée pour la transformation du poisson, mais plutôt pour la transformation de la viande. Bon nombre des ressources dont Lovin a besoin, comme les refroidisseurs et les glacières, ne sont donc pas disponibles.

L’expédition de poissons entiers directement en République démocratique du Congo permet de soulager une partie de la pression, mais Kati Farms doit encore déménager pour s’installer dans des locaux plus vastes et plus adéquats pour répondre à la demande croissante. Le fait d’avoir quitté les installations de l’UIRI a aidé Kati Farms à étendre ses activités. Les saucisses de poisson étant le produit phare de Kati Farms, Lovin a depuis transféré les opérations de transformation du poisson dans sa propre usine, située dans le district de Wakiso. L’usine traite 10 tonnes de poisson par jour, cinq jours par semaine. Le processus de fabrication des saucisses se déroule comme suit:

Les poissons achetés aux éleveurs sont coupés et séparés en filets, chutes de parage et tissus adipeux; et coupés en petits morceaux. Les filets et les tissus adipeux sont broyés séparément en morceaux de 3 millimètres. Le poisson haché et les graisses obtenues sont broyés avec de la glace, des épices et des additifs alimentaires et refroidis à 12 °C. Ce mélange est ensuite farci dans des boyaux de 26-28 mm de diamètre et les saucisses sont liées et torsadées pour former des unités de 50 g. Les saucisses sont emballées dans des sachets en plastique pour atteindre le poids au détail de 0,5 kg (10 unités) ou 1 kg (20 unités).

Enfin, les saucisses conditionnées sont congelées à -18 °C, température à laquelle elles peuvent être conservées pendant trois à six mois. Il est recommandé de ne les traiter thermiquement qu’avant leur consommation.

L’une des difficultés majeures que Lovin a rencontrées est d’ordre culturel. Le poisson d’élevage ne fait pas partie du régime alimentaire habituel de la plupart des Ougandais, de sorte que pour que l’idée du poisson d’élevage transformé, en particulier sous forme de saucisses, soit acceptée, les produits doivent faire l’objet d’une promotion importante. Lovin a constaté que l’adaptation des produits aux goûts et aux besoins des clients est utile. Par exemple, Kati Farms exporte du poisson frais éviscéré de grande taille vers la République démocratique du Congo, et les poissons plus petits sont filetés ou fumés pour les consommateurs qui n’ont pas les moyens d’acheter du poisson entier. C’est le cas de beaucoup d’Ougandais, qui survivent avec de faibles salaires et n’ont pas les moyens d’acheter du poisson entier, de sorte que les produits du poisson doivent être disponibles en plus petits formats et à des prix abordables. C’est ce qui a finalement conduit Lovin à offrir d’autres produits de poisson précuits, comme des samossas de poisson, des rouleaux de printemps de poisson et une poudre de poisson, ce qui est une façon peu onéreuse d’ajouter des nutriments aux aliments pour les consommateurs à faible revenu.

En 2015, Kati Farms approvisionnait 28 hôtels et restaurants à travers Kampala, avec l’objectif ambitieux de doubler l’approvisionnement l’année suivante et de croître à partir de là. Les principaux clients de Kati Farms restent néanmoins les torréfacteurs et les consommateurs informels de Kampala, qui achètent les deux tiers de la production hebdomadaire. Lovin note qu’en tant qu’entreprise privé, il est parfois difficile d’accéder à des aides précieuses, car les organismes d’aide préfèrent souvent soutenir les programmes du gouvernement ou des ONG. Elle remarque aussi que des entreprises privées comme la sienne contribuent considérablement au développement socioéconomique national, ce qui ne devrait pas être négligé.

Impact sur la communauté

Lovin est bien plus qu’une jeune entrepreneure: elle travaille dur pour développer sa communauté. Par exemple, l’un de ses projets est le Women Fish Network, né de sa propre expérience en tant que femme entrepreneur en Ouganda. Lovin et d’autres femmes se sont regroupées fin 2015 pour s’entraider et réussir dans le secteur du poisson. Un an plus tard seulement, le réseau comptait déjà 115 membres représentant l’ensemble de la chaîne de valeur. Basé à Kampala, le réseau est encore solide. Il constitue un espace où les femmes peuvent se réunir, apprendre à gérer leur propre entreprise et à surmonter les défis auxquels les femmes sont confrontées dans le monde des affaires. Grâce à ce réseau, Lovin soutient les piscicultrices en leur fournissant une formation, des aliments de qualité et de nouveaux marchés pour leurs produits. Le réseau soutient en outre les jeunes femmes piscicultrices. Par exemple, en avril 2016, en collaboration avec le gouvernement, le Women Fish Network a tenu une conférence sur les pêches et l’aquaculture en Ouganda pour encourager les femmes et les jeunes à s’engager dans le secteur de la transformation du poisson.

Lovin continue de travailler avec les pisciculteurs de la WAFICOS pour répondre à leurs besoins et préoccupations. Kati Farms achète environ 75 pour cent de la production totale de la coopérative, soit près de 15 tonnes de poisson par semaine, qui est ensuite transformée en saucisses et autres produits comme le poisson entier éviscéré et réfrigéré, les filets de poisson réfrigérés, les samossas de poisson, les steaks hachés de poisson et les poissons hachés pour nourrir les animaux de compagnie.

Grâce à sa nouvelle renommée à Kampala et dans l’industrie de la pêche ougandaise, Lovin a essayé de canaliser l’attention qu’elle reçoit vers des fins productives. L’approche de Lovin concernant ces «distractions», comme elle appelle les interviews, visites et réunions pour lesquels sa présence est de plus en plus requise, est de n’y participer que si c’est avantageux du point de vue social ou économique pour l’entreprise. Selon elle, «il faut trouver un équilibre entre le travail et la gloire, qui peut attirer une attention inutile.»

Très tôt, Lovin a compris que c’était à elle de travailler dur pour réaliser ses rêves. Elle dit: «La vie ne vous est pas donnée sur un plateau d’argent. Vous devez utiliser les ressources disponibles pour réaliser vos rêves.»

Questions à débattre

1] Quelles sont les principales raisons ayant poussé Lovin à fabriquer des saucisses de poisson?

2] Lovin a profité de l’UIRI pour créer son entreprise. Quels ont été les avantages et les inconvénients de ce soutien?

3] En quoi Lovin a-t-elle un impact positif sur la société, en particulier sur les femmes et les jeunes? Quelles leçons peuvent en être tirées pour d’autres entrepreneurs en devenir?

Sources

BizChats. 2018. Lovin Kobusingye – Kati Farms Ltd. Uganda – Fish processing. Biz Chats with Women Business Owners. http://bizchats.libsyn.com/lovin-kobusingye-kati-farms-ltd-uganda-fish-processing?tdest_id=716624

Cadilhon, J.J. et Kobusingye, L. 2014. Adding Value to Aquaculture Products: Kati Farms (Uganda) Ltd. International Food and Agribusiness Management Review 17: Special issue B. International Food and Agribusiness Management Association. (disponible à l’adresse: https://cgspace.cgiar.org/bitstream/handle/10568/41911/Cadilhon%20and%20Kobus%20ngye%202014%20Adding%20value%20to%20aquaculture.pdf?sequence=1

The Fish Site. 2011. Fish Farmers’ Associations in Uganda. The Fish Site [en ligne]. [Consulté le 6 mars 2019]. https://thefishsite.com/articles/fish-farmers-associations-in-uganda

Jagger, P. et Pender, J. 2000. Markets, marketing and production issues for aquaculture in East Africa: The Case of Uganda. International Food Policy Research Institute, Washington, DC. (disponible à l’adresse: https://pdfs.semanticscholar.org/6d2b/2b790b093e3038558de07ea1815e57315216.pdf?_ga=2.25240958.29891586.1557172859-199316014.1557172859).

Mugabira, M. et al. 2013. National investment policy for aquaculture parks in Uganda. TrustAfrica. Numéro 47.

Ndurya, M. 2012. Fish sausage investor eyes the market. The Daily Nation. (disponible à l’adresse: www.nation.co.ke/Features/money/Fish+sausage+investor+eyes+EA+market++/-/435440/1407088/-/2kcghjz/-/index.html).

Owani, S., Hishamunda, N. et Cai, J. 2012. Report of the capacity building workshop on conducting aquaculture as a business, Mukono, Uganda, 30 July–3 August 2012. FAO-SmartFish Programme of the Indian Ocean Commission. (disponible sur www.fao.org/3/a-az012e.pdf).

Banque mondiale. 2014. Uganda Industrial Research Institute – Uganda case study. Washington, DC. (disponible à l’adresse: http://documents.worldbank.org/curated/en/168261468111530671/Uganda-industrial-research-institute-Uganda-case-study).

INTRODUCTION: ENVIRONNEMENT COMMERCIAL FAVORABLE

Toutes les entreprises opèrent dans un environnement constitué d’éléments politiques, sociaux, économiques et environnementaux (FAO, 2015a). L’environnement dans lequel une entreprise évolue influence fortement ses chances de prospérer. C’est ce système plus large qui peut contribuer à renforcer les entrepreneurs en tant qu’agents de changement pour créer des emplois et avancer vers le développement durable. Même les entrepreneurs les plus adroits auront du mal à prospérer s’ils ou elles évoluent dans un environnement peu propice à l’entrepreneuriat. Les environnements favorables aux entreprises sont définis comme des ensembles de politiques, d’institutions, de services d’appui et d’autres conditions qui améliorent l’environnement commercial pour que les activités commerciales se développent et prospèrent (FAO, 2013). Le secteur public joue un rôle déterminant dans la création d’un environnement favorable en mettant en œuvre et en appliquant des politiques économiques, fiscales, sectorielles et du travail. Les institutions gouvernementales établissent aussi des normes de salubrité et de qualité des aliments et offrent des services d’inspection, tout en fournissant de précieux renseignements agricoles par la recherche agricole, les services de vulgarisation, la collecte de données et les études de marché. L’environnement favorable comprend des éléments de l’environnement naturel, auxquels les gouvernements autorisent l’accès (par exemple, la terre), tout en permettant leur utilisation et en assurant leur protection.

Certains des pays d’Afrique ont les réglementations les moins favorables aux entreprises de toutes les économies, avec des problèmes de régime foncier, d’accès au financement et de lourdes charges règlementaires. Nombreuses sont les petites et moyennes entreprises africaines qui ne parviennent pas à supporter les coûts élevés de leur activité en raison des services de transport et d’énergie coûteux, ainsi que des exigences bureaucratiques complexes (Grow Africa, 2016). Si l’on ne s’attaque pas aux problèmes qui pèsent sur l’environnement des entreprises, il est peu probable que les interventions au niveau de l’entreprise aboutissent à des résultats optimaux et à un développement durable.

Il est primordial d’instituer un environnement favorable à travers des politiques, des règlementations et des processus bien conçus si l’on veut que les entrepreneurs agricoles soient en mesure de créer et de développer des agroentreprises et l’agroindustrie. Les lois et règlements peuvent prévoir des dispositions spéciales pour les entreprises en phase de démarrage et les petites entreprises, telles que des frais juridiques moins élevés pour le traitement des litiges et des systèmes fiscaux simplifiés et à taux réduits. Les stratégies de soutien à l’agripreneuriat comprennent des incitations fiscales, telles que des réductions d’impôts et des exonérations fiscales, la stimulation de la concurrence, la promotion de la stabilité des matières premières et la fourniture de services de soutien, notamment de recherche et développement, ainsi que des normes de qualité, de sécurité et des systèmes d’information (FAO, 2011). Les gouvernements peuvent également fournir un marché assuré pour les agro-industries par le biais d’achats institutionnels (par exemple, les programmes d’alimentation scolaire) (FAO, 2017a).

Les éléments suivants peuvent être identifiés comme des éléments importants de l’environnement qui influencent le succès ou l’échec des entreprises (OIT, 2007; FAO, 2018c).

» Éléments politiques: paix et stabilité politique, bonne gouvernance, dialogue social[26] – état de droit et droits de propriété sûrs (p. ex, accès à la terre) – et respect des droits de l’homme et conformité aux normes internationales du travail.

» Éléments économiques: politique macroéconomique saine et stable, bonne gestion de l’économie, politiques commerciales, concurrence loyale et intégration économique durable[27], environnement juridique et règlementaire favorable, accès aux services financiers et à la terre.

» Éléments sociétaux: culture entrepreneuriale, infrastructure physique, services, TIC, éducation, formation et apprentissage tout au long de la vie, justice sociale et inclusion sociale,[28] ainsi qu’une protection sociale adéquate.

» Éléments naturels: gestion responsable de l’environnement dans l’accès aux ressources naturelles et leur protection, y compris la qualité de l’air et de l’eau, la préservation des sols, des écosystèmes et des ressources génétiques, ainsi que l’adaptation aux changements climatiques et leur atténuation.

1 » Eléments politiques

Paix et stabilité politique

La paix et la stabilité politique sont cruciales pour la création et la croissance durable des entreprises. Les conflits nuisent gravement à la capacité des agripreneurs de créer des entreprises lorsque les règlementations sont instables et peu claires. Il n’est pas surprenant de constater que les pays en conflit en Afrique subsaharienne sont classés parmi les derniers pays de la région en ce qui concerne la facilité de faire des affaires – les cinq derniers étant la République démocratique du Congo, la République centrafricaine, le Soudan du Sud, l’Érythrée et la Somalie (Banque mondiale, 2018). Les pays qui sortent d’un conflit doivent investir massivement dans la reconstruction des établissements d’enseignement pour aider les jeunes. Une attention particulière devrait être accordée à l’agriculture et à l’agro-industrie, afin de redynamiser le secteur en y introduisant des compétences pratiques et mises à jour et en se focalisant sur la situation souvent précaire de la sécurité alimentaire.

Bonne gouvernance

La gouvernance est définie comme les traditions et les institutions par lesquelles l’autorité s’exerce dans un pays (Ott, 2014). Une bonne gouvernance implique généralement des institutions politiques démocratiques, des entités publiques et privées transparentes et responsables, des mesures anti-corruption efficaces et une gouvernance d’entreprise responsable. Une bonne gouvernance a des effets positifs sur la performance d’une entreprise, car elle assure sa stabilité, atténue l’incertitude et réduit les coûts, minimisant ainsi la volatilité et la variabilité des bénéfices, ce qui entraîne des rendements plus élevés et des investissements à moindre risque (Ngobo et Fouda, 2012).

Dialogue social, droits de l’homme et normes internationales du travail

Le dialogue social, ou dialogue public-privé, demande une volonté et un engagement politiques, un soutien des institutions et des organisations de travailleurs et d’employeurs solides et indépendantes, dotées de capacités techniques et ayant accès aux informations pertinentes (OIT, 2017b). La prestation et la protection des droits des travailleurs comme le droit de s’organiser et de négocier collectivement réduisent les conflits au travail, encouragent des relations professionnelles positives et appuient une rémunération juste et une distribution équitable de la richesse, ce qui accroit la stabilité sociale (OIT, 2007; Samuel, 2014). Les gouvernements peuvent contribuer à une meilleure coordination par des lois qui favorisent l’action collective et les liens commerciaux pour les petits exploitants agricoles (p. ex. loi sur les coopératives ou lois sur l’agriculture contractuelle).

Les gouvernements ont aussi un rôle important à jouer pour instaurer et appliquer des normes du travail et des conditions de travail décentes, ce qui inclue les salaires et une rémunération juste. Des conditions de travail décentes conformes aux droits de l’homme et aux normes internationales du travail améliorent la productivité et la performance économique (OIT, 2017c). Le respect de politiques de santé et de sécurité bien conçues améliore la productivité et garantit que la force de travail soit en mesure d’accomplir ses tâches, sachant que ce travail n’est pas risqué pour la santé. Un minimum vital, des heures de travail raisonnables, le respect de l’égalité et l’établissement de normes de sécurité strictes se traduisent par des travailleurs en meilleure santé et plus satisfaits et une rotation du personnel moins importante (Samuel, 2014).

2 » Eléments économiques

Politique macroéconomique saine et stable

Les politiques macroéconomiques ont un énorme impact sur les entrepreneurs et leurs jeunes entreprises. Un environnement macro-économique stable, constitué d’un taux de change constant (FOREX), de taux d’inflation bas, de faibles taux d’intérêt et d’un approvisionnement en énergie, services publics et infrastructures fiable, à des prix compétitifs, est essentiel. L’évolution rapide de ces facteurs peut rapidement faire disparaître les bénéfices des entreprises en démarrage et freiner leur croissance, voire les conduire à la faillite.

Bonne gestion de l’économie

Les politiques économiques liées aux banques, aux dépenses publiques, à la fiscalité et aux taux de change devraient garantir la stabilité. Une gestion efficace de l’économie devrait permettre la création soutenue d’emplois, la maîtrise de l’inflation et l’adoption de politiques et de règlements qui favorisent la croissance économique à long terme.

Politiques commerciales, concurrence loyale et intégration économique durable

Il convient aussi de tenir compte de l’intégration économique et de l’impact des politiques commerciales sur l’emploi. Les politiques commerciales devraient équilibrer les importations alimentaires avec des politiques de soutien afin de donner aux marques nationales une chance de se faire une place. Si l’on n’accorde pas suffisamment d’attention au développement local, les obstacles resteront trop élevés et les normes ne seront pas accessibles aux entreprises locales, de sorte que les produits importés continueront à inonder les marchés locaux et à en exclure les acteurs. Les tarifs préférentiels et les incitations en matière de politique industrielle, telles que les incitations fiscales et les paradis fiscaux, sont autant d’outils pouvant encourager le développement des entreprises locales et offrir une protection contre la concurrence internationale.

Cadre juridique, règlementaire et administratif

Un environnement juridique et règlementaire favorable comporte des règlementations bien conçues, transparentes, responsables et bien communiquées. Un système juridique qui encourage une concurrence loyale, garantit le respect des contrats, assure le respect de l’État de droit et protège les droits de propriété, attirera des investissements et encouragera l’entrepreneuriat. Pourtant, dans de nombreux pays, les droits de propriété, les droits d’auteur, les brevets et les marques déposées sont mal définis ou mal protégés. Par exemple, l’existence et l’application de lois sur l’agriculture contractuelle sont une excellente manière de protéger les droits des acheteurs et des vendeurs agricoles. Les gouvernements devraient s’efforcer d’améliorer et d’appliquer de telles lois.

Une réglementation inadéquate peut aussi alourdir le fardeau de la bureaucratie et encourager des activités commerciales informelles et des comportements contraires à l’éthique, comme la corruption (Schoof, 2006; OIT, 2007). Des cadres administratifs et réglementaires complexes, tels que des procédures d’enregistrement des entreprises chronophages et coûteuses, découragent l’entrepreneuriat. Par exemple, le temps nécessaire à la création d’une société à responsabilité limitée (SARL) peut varier d’une demi-journée en Nouvelle-Zélande à 84 jours en Érythrée. En Slovénie, on peut créer une entreprise sans frais, tandis qu’au Soudan du Sud, les coûts représentent plus de 305 pour cent du revenu annuel par habitant (Banque mondiale, 2018). Parmi les autres fardeaux administratifs courants, on peut citer des régimes fiscaux peu favorables, des lois sur la faillite et la concurrence inefficaces et des modifications du cadre réglementaire (Schoof, 2006).

Accès aux services financiers

Si l’accès au financement est indispensable à la croissance et au dynamisme du secteur privé, c’est l’un des principaux défis que doivent relever les entrepreneurs. Ce problème est encore plus répandu en Afrique subsaharienne, où moins de 25 pour cent des adultes ont accès à des services financiers formels et sont 40 pour cent moins susceptibles d’y avoir accès que dans d’autres régions (Hallward et Driemeier, 2013; IFC, 2013). Les entrepreneurs ont souvent affaire à des banques désintéressées, peu enclines à prendre des risques et qui exigent des garanties, des accords de crédit et des contrats irréalistes.

Accès à la terre

La terre est une ressource productive essentielle pour les agripreneurs, qu’elle serve à la production primaire ou à toute autre fin (par exemple, pour construire une usine de transformation agroalimentaire ou des entrepôts). Les problèmes liés à l’accès à la terre et aux droits fonciers, en particulier pour les jeunes et les femmes agripreneurs peuvent saper le développement durable. Les droits fonciers doivent être transparents, applicables et stables pour promouvoir les investissements agricoles et permettre la création de marchés fonciers, afin que les terres puissent être utilisées comme garantie (FAO, 2013).

3 » Eléments sociétaux et culture entrepreneuriale

La culture de l’esprit d’entreprise témoigne de l’évolution des attitudes de la société à l’égard de ce secteur. Les activités entrepreneuriales menées par des individus dans certaines cultures et certains contextes, et les perceptions positives ou négatives qu’ont les autres de ces activités peuvent fortement influencer les aspirations à l’entrepreneuriat (GEM, 2017). Dans certains pays, où les entrepreneurs sont associés à la corruption ou à des comportements contraires à l’éthique, l’entrepreneuriat est considéré comme un choix de carrière inapproprié. L’image sociétale, la réputation et la crédibilité des entrepreneurs d’un pays sont des facteurs décisifs pour déterminer si l’entrepreneuriat est considéré comme un choix de carrière viable.

Infrastructure physique et technologies de l’information et de la communication

Les infrastructures physiques comprennent les routes, les systèmes de transport public, les écoles, les hôpitaux, l’accès à l’eau et à l’énergie, et les industries de soutien. La qualité des infrastructures physiques disponibles a un effet direct sur la durabilité des entreprises et le développement communautaire. L’accès aux technologies de l’information et de la communication est aussi essentiel pour que les entreprises réussissent dans un contexte de mondialisation et d’interdépendance.

Éducation, formation et engagement envers l’apprentissage

L’éducation et les compétences de gestion sont deux mesures importantes du succès des entrepreneurs (Aterido et Hallward-Driemeier, 2011). En raison de leurs faibles niveaux de compétences en lecture, écriture et en calcul., les entrepreneurs africains sont moins préparés que les autres à la concurrence dans le milieu des affaires (Kew et al., 2013). L’éducation, la formation et l’engagement envers un apprentissage tout au long de la vie accroissent les chances de succès des entrepreneurs et produisent des travailleurs qualifiés dont les entreprises ont besoin pour fonctionner efficacement. D’ailleurs, l’un des défis qui revient souvent tout au long de cette publication est le manque de main-d’œuvre qualifiée.

Justice sociale, inclusion sociale et protection sociale adéquate

Des entreprises durables ont plus de chances de se développer dans des sociétés égalitaires et inclusives, où la discrimination est combattue et éliminée. Il convient de s’attaquer aux obstacles culturels qui limitent l’accès des femmes aux ressources et aux biens. L’égalité des chances sur le lieu de travail garantit que les travailleurs sont embauchés pour leurs qualifications et l’inclusion sociale améliore la capacité, les chances et la dignité des groupes défavorisés à participer à la société. L’exclusion sociale peut être coûteuse – non seulement des points de vue social et politique en termes de développement du capital humain, mais aussi du point de vue économique. La productivité peut aussi s’accroître par l’accès à des services sociaux tels que des soins de santé de qualité, des prestations de chômage, des services de maternité et de garde d’enfants et une pension de base.

4 » Eléments naturels

Les éléments de l’environnement naturel incluent les ressources naturelles telles que les sols, l’air, l’eau et la biodiversité (FAO, 2015a). La gestion durable de ces ressources est cruciale pour le bien-être des populations et pour l’épanouissement durable des entreprises. La dégradation et l’érosion des sols, la pollution des cours d’eau, la mauvaise qualité de l’air et la déforestation sont le résultat d’un développement non durable et d’une mauvaise gestion environnementale, ce qui affecte les collectivités et les entreprises locales.

D’une manière générale, les ressources naturelles et l’environnement sont plus exposés au risque de dégradation dans les pays en développement étant donné l’absence de réglementations et de mécanismes de surveillance, l’application inadéquate des lois en vigueur, le manque d’éducation, l’accès insuffisant aux systèmes d’information, ainsi que l’entretien inadéquat des équipements et machines (Thundiyil et al., 2008). Souvent, priorité est donnée au développement économique pour améliorer la richesse d’un pays au détriment de préoccupations environnementales au niveau politique. Du fait de la précarité de la législation environnementale et du recours relativement rare aux études d’impact sur l’environnement, l’environnement se dégrade, au profit de gains économiques à court terme, sans tenir compte des conséquences négatives à long terme.

Les gouvernements doivent mettre en œuvre et appliquer activement des lois et des systèmes de réglementation solides et efficaces afin d’assurer une gérance responsable de l’environnement. Des incitations comme les réductions d’impôts et les procédures de marchés publics peuvent être utiles pour promouvoir l’utilisation durable des ressources naturelles.

Les études de cas suivantes présentent l’histoire de trois agripreneurs qui ont réussi à surmonter un environnement commercial difficile. Erick Rajaonary a dû faire face à un soulèvement politique qui a évincé le président de Madagascar, entraînant une paralysie économique (cas 6.1); Marie Diongoye Konaté a dirigé son entreprise à travers deux conflits politiques violents et une crise environnementale (cas 6.2) et Simone Zoundi a dû subir les changements de régime politiques au Burkina Faso (cas 6.3).

CAS 6.1 » FOU DU GUANO

Aperçu du cas

Erick Rajaonary était comptable et travaillait à la privatisation de 40 entreprises étatiques pour le gouvernement de Madagascar lorsque l’instabilité politique a interrompu sa carrière. Ces évènements malheureux ont finalement ouvert la voie à une trajectoire plus prospère pour Erick, qui est devenu le propriétaire fondateur de Guanomad, première entreprise à Madagascar pour ses ventes d’engrais à base de guano.

Connu localement comme le «visionnaire vert», et surnommé «Batman», Erick Rajaonary et son entreprise ont transformé les engrais sur l’île de Madagascar. Depuis la création de l’entreprise il y a une décennie, Erick a fait face à l’instabilité gouvernementale et la corruption, ainsi qu’aux préjugés contre l’utilisation de produits biologiques dans un pays encore en proie à des difficultés économiques.

Les débuts de l’entrepreneur

Erick est né à Paris, où son père pratiquait la médecine, mais sa famille retourne à Madagascar, où Erick est élevé jusqu’à son entrée à l’université. Au milieu des années 80, il retourne à Paris pour faire des études de comptabilité, et en 1990, il ouvre son propre cabinet comptable à Lyon, en France, devenant ainsi le premier Malgache à le faire.

En 1998, le gouvernement de Madagascar engage Erick comme conseiller financier pour participer à la privatisation de 40 entreprises étatiques, principalement impliquées dans l’industrie pétrolière. Son poste est brutalement supprimé en 2002 lorsque le président sortant Didier Ratsiraka s’exile à la suite d’une élection nationale contestée. En conséquence, Erick devient consultant indépendant et passe les trois années suivantes à voyager entre Madagascar et la France pour des missions portant sur des audits, des stratégies organisationnelles et entrepreneuriales, et des restructurations et privatisations.

Naissance de l’entreprise

En 2006, Erick a l’occasion de discuter avec un ami des avantages écologiques de l’utilisation du guano comme engrais en Amérique latine. Cela éveille son esprit entrepreneurial, et le pousse à effectuer des recherches sur le potentiel de la création d’une entreprise similaire avec des engrais à base de guano de chauves-souris à Madagascar.

La séparation physique entre Madagascar – en tant qu’État insulaire – et l’Afrique a conduit au développement d’une flore et d’une faune uniques, incluant des dizaines d’espèces de chauves-souris. Ces chauves-souris produisent de grandes quantités d’excréments (guano) chargés d’azote[29], qui, mélangés au calcaire, forment un engrais riche. Le guano sert à la fois d’engrais pour la santé des cultures et d’amendement, ce qui en fait une alternative respectueuse de l’environnement aux engrais chimiques, qui privent les sols de leurs nutriments et matière organique.

Au niveau mondial, le guano est extrait pour produire de l’engrais depuis les années 20. Depuis environ une décennie, des individus l’extrayaient à Madagascar pour leur usage personnel, mais personne n’avait encore tenté d’en faire une industrie. Sachant que de nombreuses grottes de chauves-souris restaient à découvrir à Madagascar, Erick saisit le potentiel d’une telle entreprise. Il est aussi fortement attiré par le fait d’être pionnier sur le marché.

Erick envoie des échantillons de guano à des laboratoires à Madagascar, sur l’île de la Réunion et en France pour des analyses, et en donne à ses amis et sa famille pour des essais dans leurs jardins particuliers. Tous lui rapportent des résultats remarquables.

Les exigences et procédures pour la création d’entreprise ont semblé relativement simples à Erick. L’idée lui vient d’appeler son entreprise Guanomad, un mélange entre «guano» et «mad», les premières lettres de Madagascar. Erick signe plusieurs accords d’extraction sur 10 à 15 ans avec des communautés locales, qui lui permettent d’exploiter les grottes de chauves-souris en échange d’une redevance dépendant de la quantité de guano extraite, et de l’emploi de travailleurs locaux pour l’extraction du guano.

Guanomad est officiellement lancée en 2006 avec une équipe très réduite: cinq collaborateurs, des ingénieurs agronomes, dont trois font toujours partie de l’entreprise.

Erick finance le démarrage de son entreprise avec 100 000 euros (110 000 USD) issus de ses économies personnelles, et le même montant lui est fourni par une banque locale sous forme de prêt. L’obtention du financement ne pose pas de problème, son entreprise étant déjà enregistrée; il apportait la moitié du capital lui-même et par chance, le banquier connaissait déjà l’utilisation du guano d’oiseaux marins comme engrais. En tout juste deux ans, les bénéfices de Guanomad suffisent largement à Erick pour rembourser à la banque l’intégralité de son prêt.

Erick fonde l’entreprise avec un partenaire – qui l’aide au départ à développer l’idée de l’utilisation du guano de chauve-souris comme engrais. Son partenaire investit 3 500 euros (3 850 USD) – moins de deux pour cent de l’entreprise à l’époque. Deux ans plus tard, ce partenaire quitte Guanomad, vendant ses parts à Erick à hauteur d’un tiers de l’affaire pour 60 000 euros (66 000 USD), un excellent bénéfice en si peu de temps. Évidemment ennuyé par une situation qui aurait pu être évitée par l’utilisation d’un accord d’acquisition à échéance des titres[30], Erick décide de ne pas ressasser cette question.

«Entreprendre signifie prendre des risques,» dit-il. «J’ai pris ces risques et c’est pourquoi Guanomad est toujours là.»

Au départ, il s’avère très difficile d’entrer sur le marché national, où les engrais chimiques étaient dominants, et les produits fertilisants à base de guano étaient relativement peu connus. L’idée de produits biologiques ou durables en termes environnementaux était un concept très nouveau et méconnu. Pour cette raison, le marketing et la publicité de Guanomad ont dû être hautement stratégiques et efficaces pour attirer des clients. Au commencement, le guano était vendu à la moitié du prix des engrais chimiques. Guanomad a fait son entrée sur le marché à 900 ariarys (0,27 dollar EU)[31] le kg, alors qu’une alternative chimique était distribuée à 2 000 ariarys (0,62 dollar EU) le kg.

Heureusement pour Guanomad, en 2008, le gouvernement lance une politique nationale – appelée la Révolution verte – promouvant l’utilisation d’engrais biologiques au lieu des engrais chimiques. Dans le cadre de ce programme, la Banque Mondiale finance une subvention de 50 pour cent pour les producteurs biologiques, comme Guanomad. Les agriculteurs achètent les engrais au gouvernement à un prix subventionné, et le gouvernement verse le prix total à Guanomad. Ce programme quadruple les ventes de Guanomad, passant de 300 tonnes en 2006 à 13 000 tonnes en 2008.

Cependant, les subventions prennent fin abruptement en 2009, du fait d’un soulèvement politique mené par le dirigeant militaire Andry Rajoelina, qui destitue le président Marc Ravalomanana et met l’entreprise en difficulté. Avec la fin des subventions, certains agriculteurs ne sont plus en mesure d’acheter les produits Guanomad. En outre, l’instabilité sociale et politique entraîne une paralysie économique qui plonge de nombreux agriculteurs dans une profonde pauvreté. Depuis cet épisode, Erick concentre ses efforts sur la réduction de la dépendance de Guanomad envers toute forme d’aide.

Erick commence donc à prospecter de nouveaux clients, y compris en dehors de Madagascar. En 2010, il réussit à obtenir pour les produits Guanomad la certification Ecocert, l’une des certifications biologiques les plus reconnues, et l’une des principales exigences pour l’exportation de produits vers l’Afrique de l’Est, l’Union Européenne (UE) et les États-Unis d’Amérique. Erick explique que la certification Ecocert signifie que les clients de Guanomad sont assurés que ses produits sont véritablement biologiques, et respectent les normes établies par le cadre Ecocert mondial. Cette certification renforce l’authenticité de Guanomad, et ainsi sa compétitivité sur le marché mondial.

Cependant, cette mesure à elle seule n’est pas suffisante. Jusqu’en 2012, l’UE interdisait l’importation de guano par peur de la maladie de la vache folle et du fait que les abattoirs malgaches ne respectaient pas les normes d’hygiène et de sécurité. Face à cela, Erick fait pression sur l’Ambassade malgache à Bruxelles pour différencier le guano des produits carnés. Ses efforts portent leurs fruits, et l’interdiction est finalement levée, ouvrant le marché de l’export à Guanomad. Durant cette période, Guanomad joue aussi un rôle central dans l’introduction à Madagascar d’une législation régissant l’extraction et la production d’engrais à base de guano de chauve-souris au niveau national.

En 2012, Erick se met à la recherche d’un partenaire financier, et en 2013 il reçoit le financement et l’assistance technique du Fonds PME du Fonds pour l’agriculture africaine (AAF) de Databank, spécialisé dans le développement des chaînes de valeur agricoles. L’AAF acquiert 40 pour cent de Guanomad et contribue à améliorer la stratégie d’exportation, de marketing et de distribution de l’entreprise sur le continent africain.

La même année, en 2013, Erick reçoit la récompense Outstanding Small and Growing Business Award (petite entreprise remarquable et en expansion) remise par le Réseau de dirigeants africains (ALN), comprenant un prix de 50 000 USD. Cette récompense offre une reconnaissance précieuse à Guanomad, et Erick est invité à l’Institut de technologie du Massachusetts (MIT) pour partager le récit du succès de son entreprise. En outre, une équipe du MIT passe un mois dans les locaux de Guanomad, et aide l’entreprise à obtenir des clients sur le marché américain, qui s’avèrent être les deux plus grands distributeurs de guano aux États-Unis d’Amérique.

L’entreprise aujourd’hui et à l’avenir

Aujourd’hui, Guanomad est le premier vendeur d’engrais à base de guano à Madagascar. Les engrais chimiques restent ses principaux concurrents, avant tout du fait de leur présence historique sur le marché, et parce que les agriculteurs connaissent ces produits. Néanmoins, ils réalisent progressivement les avantages des produits biologiques.

Guanomad propose six produits, dont quatre utilisent le guano:

1] Guanomad: pour tout type de cultures, le numéro un des ventes;

2] GuanofertiN: engrais enrichi en azote pour les herbes et plantes à feuilles comme le thé;

3] GuanofertiK: engrais enrichi en potassium spécialement recommandé pour les arbres fruitiers, la canne à sucre et les betteraves;

4] Guanosol: recommandé pour les cultures potagères (légumes à feuilles et tubercules) et les arbres fruitiers;

5] Coque de cacao: à base de coque de cacao (et non de guano), et largement utilisé comme paillis et dans le paysagisme professionnel; et

6] Tourteau de Ricin: sous-produit de la production d’huile de ricin, cet engrais qui ne provient pas du guano est idéal pour les cultures potagères.

Par ailleurs, depuis 2011, Guanomad propose des produits personnalisés adaptés aux besoins commerciaux individuels de ses clients. Par exemple, certains clients préfèrent un guano riche en azote, et Guanomad a donc développé un mélange unique comprenant de la farine de sang ou de la corne de zébu. L’engrais riche en phosphore est un autre engrais phare sur le marché à l’export.

Guanomad possède deux sites, un entrepôt dans la capitale Antananarivo, et un autre, qui comprend la chaîne de transformation et traitement, à Tuléar, au sud de Madagascar. Toutes les machines de traitement sont produites localement, mais elles sont plus lentes que les modèles plus récents venus de Chine, donc Erick envisage de remplacer certaines de ses machines.

Au départ, Guanomad extrayait 20 tonnes de guano en deux semaines de ses grottes de chauves-souris. Aujourd’hui, l’entreprise arrive à extraire 20 tonnes par grotte et par jour. Guanomad a 120 grottes sous contrat, dont seulement 30 sont en fait exploités. Ceci est dû en partie à la prévoyance d’Erick, qui a préféré signer des accords préemptifs avec des communautés dont les grottes de chauves-souris sont connus, même s’il ne pensait pas les exploiter dans l’immédiat. Il a ainsi délibérément freiné ses concurrents potentiels, car les grottes de chauves-souris restants sont limités. L’excellente réputation d’Erick lui vaut la loyauté des communautés locales, qui préviennent d’abord Guanomad lorsque de nouvelles grottes sont découvertes. En outre, Erick bénéficie d’années d’expérience, tandis que les néophytes du secteur sont souvent moins versés dans les réglementations de l’extraction de guano, et tendent à contrevenir à la loi.

L’extraction n’est pas possible durant la saison des pluies, ainsi la chaîne de production n’est opérationnelle que six à huit mois de l’année. Cependant, Guanomad conserve une réserve raisonnable de guano. En mars 2016, les réserves de l’entreprise s’élevaient à 350 000 tonnes, estimées à 300 USD par tonne, et il était prévu qu’elles atteignent près de 800 000 tonnes en 2018, à mesure que de nouvelles régions recherchaient des grottes de chauves-souris. Le processus est durable, car bien que le guano soit extrait des grottes, les chauves-souris peuvent y revenir et les utiliser à nouveau comme habitat.

Le partenaire de Guanomad, AAF, fournit une assistance précieuse à travers l’étude des marchés, ce qui a permis à l’entreprise de cibler des pays spécifiques et se concentrer sur des régions particulières pour l’exportation.

L’Afrique de l’Est a été l’une des régions à explorer du fait de ses économies fortement fondées sur l’agriculture. Le caractère biologique et le prix compétitif des produits de Guanomad sont attractifs pour les clients. L’aspect biologique est un bonus, soutenant les exportations vers le marché européen, friand de produits biologiques. Les produits de Guanomad coûtent aussi significativement moins cher que les engrais biologiques d’autres régions. Et leur livraison rapide, au moins sur les marchés africains, est un avantage important, car les produits de Madagascar arrivent plus vite que depuis d’autres pays d’Afrique.

Le marché à l’export continue à croître et représente 40 pour cent des ventes, avec les États-Unis d’Amérique et l’Europe constituant les deux premiers marchés. Au cours des dernières années, la stratégie de croissance à l’export a consisté à cibler des pays spécifiques afin de construire et entretenir les relations clients, en particulier au Kenya et aux États-Unis d’Amérique. Dans ce dernier cas, il a fallu à Guanomad un an d’efforts pour forger des relations et renforcer sa crédibilité. L’entreprise a promu ses produits en les enregistrant aux États-Unis d’Amérique et en utilisant des laboratoires américains pour créer et distribuer des échantillons.

Plus récemment, Erick s’est concentré sur l’expansion de la distribution au niveau des agriculteurs à Madagascar. Il s’est rendu compte que même si les agriculteurs avaient entendu parler des produits Guanomad, ils ne pouvaient pas les trouver sur le marché. S’efforçant de résoudre ce problème, l’entreprise a conçu un plan pour renforcer ses relations avec ses distributeurs existants, et a également fait passer le nombre de distributeurs de 10 à 50, et cela seulement dans la capitale. Guanomad compte aujourd’hui 250 distributeurs, qui reçoivent une commission sur les ventes.

Selon les termes de l’accord avec AAF, le partenariat de Guanomad a été prévu jusqu’en 2018, pour rendre l’entreprise financièrement indépendante. Il est envisagé que les employés de Guanomad soient autorisés à acheter des parts de la société après cela, renforçant encore l’équipe d’Erick, qui reçoit déjà des primes de fin d’année. Erick suppose que l’entreprise pourra considérer l’apport d’autres partenaires financiers à l’avenir. En attendant, Guanomad s’est diversifiée dans plusieurs autres domaines, y compris un hôtel, un restaurant vietnamien, une société immobilière, et une société de sécurité des documents. L’équipe de départ de Guanomad était relativement réduite, mais aujourd’hui, l’entreprise emploie 120 personnes, dont 60 pour cent sont des femmes, sans compter 400 à 500 travailleurs saisonniers, qui sont engagés pour l’extraction du guano.

Défis actuels

Dans les premiers temps, les agriculteurs croyaient que le guano n’était pas sûr pour être utilisé comme engrais, du fait de la possibilité d’introduction de virus issus du guano. Ils ne réalisaient pas que les microbes et les scarabées transforment les déjections de chauves-souris, éliminant la plupart des virus. L’odeur âcre constituait un autre obstacle à surmonter pour Guanomad, bien qu’une fois transformé en engrais, le guano est presque inodore.

Pour dépasser ces difficultés, Erick doit communiquer les avantages du guano à des petits agriculteurs souvent analphabètes dans toute l’île. Pour cela, il entreprend des analyses pour atténuer leurs préoccupations, et conçoit des campagnes de marketing pour expliquer les avantages des engrais biologiques, y compris les bénéfices à long terme sur la santé des sols pour les cultures, ainsi que les bas coûts.

À court terme, les engrais biologiques produisent un rendement agricole moindre comparé aux engrais chimiques. Néanmoins, puisqu’ils alimentent les sols, les engrais biologiques présentent des avantages à long terme, en termes de durabilité environnementale, pour les cultures comme pour la santé des sols, qui l’emportent sur les déficits de rendement à court terme. Malgré cela, beaucoup d’agriculteurs ne souhaitent pas changer leurs habitudes, tendant à préférer des rendements supérieurs à court terme, et cela reste un problème majeur à Madagascar.

Erick explore des formes alternatives de marketing, afin de se rapprocher des utilisateurs finaux et d’enseigner aux agriculteurs les avantages des produits Guanomad, avec des publicités à la radio, à la télévision et dans les journaux, et sur les réseaux sociaux et en affichage.

Si le guano est abondant, Guanomad a parfois des difficultés à obtenir les matériaux supplémentaires nécessaires aux produits personnalisés – comme la farine de sang – en quantités suffisantes.

Outre l’économie nationale en berne et le pouvoir d’achat en baisse de la population, le principal défi semble être l’environnement politique, qui peut faire ou défaire une entreprise. Guanomad peine à rivaliser avec les importations bon marché, car aucune politique ne protège les producteurs locaux de la concurrence. Une politique financière pour appuyer les entreprises et l’infrastructure physique fait aussi défaut. Erick pense que le secteur public a désespérément besoin d’intervention politique, et que l’État devrait établir une politique nationale de développement pour améliorer l’agriculture.

La corruption, répandue à Madagascar, partant des dirigeants politiques et allant jusqu’aux citoyens, dont la majorité est très pauvre, constitue un autre obstacle important. D’après le directeur financier de Guanomad, 75 pour cent du chiffre d’affaires de l’entreprise restent liés aux projets de développement agricole et de réduction de la pauvreté, ou à des programmes affiliés au gouvernement ou à des donateurs internationaux, qui sont en conséquence sensibles à l’instabilité politique. La stratégie de l’entreprise est de renforcer les exportations, qui sont stables toute l’année et relativement immunes à l’imprévisibilité politique malgache. Erick est de plus en plus connu du public et c’est pourquoi moins de personnes essayent désormais de lui faire payer des frais illégaux ou lui demandent des pots-de-vin.

Impact de l’entreprise

Guanomad enseigne aux agriculteurs les avantages des engrais biologiques à travers des séminaires et d’autres programmes de formation, et fournit gratuitement des graines et des échantillons de ses produits. L’entreprise aide les agriculteurs à acquérir des terres pour les cultures, et chaque année, Guanomad invite des agriculteurs loyaux à promouvoir et vendre leurs produits lors d’une foire internationale. Guanomad aide les communautés dans lesquelles elle extrait le guano en leur donnant une portion du guano, et en enseignant aux résidents que les chauves-souris vivantes peuvent contribuer positivement à leurs moyens d’existence, afin de dissuader les communautés de tuer les animaux pour s’alimenter.

Bien que Guanomad rencontre des difficultés à engager, former et fidéliser les travailleurs saisonniers souvent analphabètes qui extraient le guano, elle offre une formation sur le terrain à tous les travailleurs avant l’extraction. L’entreprise offre des emplois saisonniers à des centaines de travailleurs vivant dans une zone reculée à la pointe sud de l’île, où se situe la majorité des repaires de chauves-souris du pays. Erick engage en priorité des jeunes, fermement convaincu qu’ils sont compétents et travaillent dur avec l’ambition de développer et alimenter la croissance de l’entreprise. Il leur offre une formation, envoyant beaucoup d’entre eux à l’étranger, aux frais de l’entreprise.

Les engrais biologiques de Guanomad apportent des nutriments essentiels, de l’azote et du potassium, qui sont bénéfiques à la fois pour la santé des sols et des cultures du pays. Les engrais biologiques comme Guanomad améliorent la structure des sols et ont des impacts positifs en termes de rétention de l’eau et des nutriments, prévenant l’érosion et augmentant la fertilité des sols à Madagascar.

La vision d’Erick pour Guanomad s’appuie sur quatre thèmes fondamentaux: sécurité alimentaire, agriculture biologique, développement rural et protection environnementale. Son mantra est devenu: «Le biologique est bon pour la faune, la flore, et les êtres humains.»

Questions à débattre

1] Quels sont les principaux problèmes qu’Erick a affrontés pour créer et faire croître son entreprise? Certains de ces problèmes auraient-ils pu être évités?

2] Comment l’environnement politique et relatif à l’entrepreneuriat de Madagascar a-t-il ralenti ou appuyé Guanomad au cours des années?

3] Quels avantages l’entreprise d’Erick, Guanomad, apporte-t-elle aux Malgaches? Comment Erick pourrait-il augmenter ses impacts économiques, sociaux et environnementaux?

Sources

Douglass, K. 2013. Entrepreneur talks about the business behind bat droppings in Madagascar. How we made it in Africa. (disponible à l’adresse: www.howwemadeitinafrica.com/entrepreneur-talks-about-the-business-behind-bat-droppings-in-madagascar).

FAO. 2016. Food and Agriculture Organization of the United Nations [en ligne]. Rome. Organic fertilizers (including manure and compost). [Consulté le 6 mars 2019]. www.fao.org/tc/exact/sustainable-agriculture-platform-pilot-website/nutrients-and-soil-fertility-management/organic-fertilizers-including-manure-and-compost/en

Midi Madagasikara. 2014. Portrait – Erick Rajaonary: A negotiable boss and listening to his employees. Midi Madagasikara. (disponible à l’adresse: www.midi-madagasikara.mg/culture/2014/01/17/portrait-erick-rajaonary-un-patron-negociable-et-lecoute-de-ses-employes).

Ploch, L. et Cook, N. 2012. Madagascar’s political crisis. Congressional Research Service. [Consulté le 6 mars 2019]. www.fas.org/sgp/crs/row/R40448.pdf

Ramambazafy, J. 2014. Erick Rajaonary. Guanomad presentation. [Consulté le 6 mars 2019] www.youtube.com/watch?v=L5KLZ-gC0wU

Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI). 2014. Bats, birds and rural business. Etudes de cas, OMPI. (disponible à l’adresse: www.wipo.int/ipadvantage/en/details.jsp?id=3684).

CAS 6.2 » FORTIFIER LA PROCHAINE GÉNÉRATION

Aperçu du cas

Marie Diongoye Konaté a choisi de renoncer à une carrière prometteuse en génie architectural pour créer une entreprise qui produit des céréales fortifiées pour bébé, un objectif soutenu par son désir de combattre la malnutrition et sa conviction que les Africains devraient avoir accès à des aliments de qualité et locaux, et ne pas dépendre des importations.

Au cours des 20 années qui se sont écoulées depuis la fondation de Protein Kissée-La (PKL) S.A. en Côte d’Ivoire, Marie a relevé un défi après l’autre. En effet, une rébellion armée a divisé le pays en deux et interrompu l’accès aux matières premières, des violences en aval des élections présidentielles ont entraîné une immobilisation économique, un déversement de déchets toxiques l’a forcée à fermer temporairement son usine, de nouvelles lois l’ont obligée à modifier la manière de vendre ses produits, et des politiques de provision et l’assistance d’une agence internationale ont nui à la production locale. Il est remarquable que Marie ait réussi à survivre à toutes ces difficultés, et en 2016, elle a été distinguée par le magazine Jeune Afrique comme l’une des 20 femmes africaines les plus inspirantes du monde.

Études et débuts professionnels

Fille d’un ancien ministre des finances du Mali, Marie est née à Paris et est élevée au Mali. Elle fait ses études au Mali, en Belgique et à Genève, où elle reçoit des diplômes de master en ingénierie et architecture. Marie prévoyait une carrière dans l’architecture, mais un stage au Brésil en 1980 fait germer en elle la graine d’un autre destin.

Marie savait que le Brésil émergeait comme le premier fournisseur mondial de soja, de sucre et de bœuf, et a constaté que ce pays était capable de produire assez d’aliments pour nourrir toute sa population. Elle reconnaît que le temps passé en Amérique du Sud lui a fait réaliser à quel point le système agricole était dysfonctionnel en Afrique, avec la production de cultures commerciales comme le café, le cacao et le coton pour l’exportation, mais pas d’aliments pour la consommation. Cette notion de sécurité alimentaire et de commerce international a marqué Marie, et elle n’allait pas en rester là.

«C’était tellement ridicule, en Afrique, des pays importaient les aliments qu’ils consommaient parce qu’ils produisaient ce qui intéressait les exportateurs, et exportaient toutes leurs cultures», réfléchit-elle.

Au départ, Marie travaille dans les domaines de l’ingénierie et l’architecture correspondant à sa formation. Au terme de ses études supérieures, Marie a un emploi dans une entreprise de travaux publics gérant la construction de routes et d’autres infrastructures publiques en Côte d’Ivoire, pays voisin de sa patrie malienne. Dans les années 90, Marie est recrutée pour un projet portant sur la production de soja en Côte d’Ivoire, financé par la Banque africaine de développement, l’Agence de coopération brésilienne, le gouvernement ivoirien et des agriculteurs ivoiriens.

Puis en 1994, après six années passées dans le secteur public sur ce projet de soja, Marie décide de faire un changement radical: abandonner sa carrière confortable et bien rémunérée pour créer une petite entreprise, qui allait devenir plus tard extrêmement prospère. Bon nombre de ses amis et des membres de sa famille ne comprennent pas sa décision de quitter un poste stable de sous-directrice du projet soja, qui lui offrait un bon salaire, un logement et une voiture de fonction, pour lancer une petite entreprise dans un coin de Côte d’Ivoire.

Lancement d’une entreprise – Protein Kissée-La S.A.

Marie conçoit une entreprise alimentaire spécialisée dans la production de céréales fortifiées nutritives issues des cultures locales, en particulier du soja, pour combattre la malnutrition infantile profonde, courante en Côte d’Ivoire. Signifiant «protéines depuis la graine», la mission de PKL est d’améliorer la nutrition des communautés pauvres dans le pays, et de faire face à la pauvreté rurale en se procurant et en achetant les cultures comme le soja, le riz et le maïs auprès des petits agriculteurs locaux. Aussi louable soit sa mission, pour établir et faire croître son entreprise, Marie allait devoir surmonter plus d’obstacles qu’elle ne pouvait l’imaginer.

Marie avait envisagé de retourner au Mali pour créer son entreprise, où elle ne vivait plus depuis plus d’une décennie. Néanmoins, ce pays connaissait d’importantes coupures électriques, et Marie aurait dû recourir à des investissements substantiels dans des générateurs à gaz pour permettre une production stable. Il était aussi difficile au Mali de trouver les ingénieurs, les techniciens et les nutritionnistes dont Marie avait besoin.

«Je n’étais ni nutritionniste ni experte en agroalimentaire,» admet-elle. «J’étais architecte de formation!»

Finalement, Marie décide de rester en Côte d’Ivoire voisine pour économiser sur les coûts opérationnels initiaux de création d’entreprise. La Côte d’Ivoire présentait les apports, l’infrastructure et le capital humain minimums nécessaires pour soutenir une entreprise de production alimentaire, y compris l’eau, l’électricité, les routes pour le transport des matières premières, et une offre de travailleurs potentiels. Enfin, Marie décide de s’appuyer en premier lieu sur le soja pour fabriquer ses céréales, car il était cultivé en abondance et était déjà connu des consommateurs locaux.

Marie acquiert des connaissances sur la création d’une entreprise formelle grâce à un livre. Elle pensait déjà à l’avenir, et savait que si elle devait attirer des partenaires financiers à mesure que son entreprise se développait, sa société devait être légalement enregistrée. PKL est certifiée ISO 9001 et 2, ce qui signifie qu’elle peut fournir une aide de secours aux agences internationales.

À ses débuts, Marie peine à obtenir des financements pour son entreprise. Les banques commerciales et les institutions financières internationales comme la Banque africaine de développement et la Société financière internationale trouvent l’idée d’entreprise de Marie fascinante, mais ne financent que des projets à plus grande échelle et avec des garanties substantielles. Les banques demandent des garanties et des accords et contrats de crédits irréalistes. En outre, l’opportunité d’investissement de Marie est trop réduite pour les agences internationales, qui ne sont pas en position de financer des PME.

«La passion et la détermination transforment une idée en entreprise – pas l’argent», explique Marie.

Cependant, le manque de financement ne l’a pas arrêtée. Marie choisit au départ une approche d’amorçage modeste, avec l’intention d’apprendre en route. «Je voulais montrer que je pouvais commencer avec une toute petite somme issue de mes propres économies», dit-elle. Avec seulement 600 euros (684 USD),[32] Marie loue un modeste atelier de transformation et des équipements de production basiques dans la capitale, Abidjan. Elle reçoit l’approbation prioritaire du Centre de promotion des investissements en Côte d’Ivoire (CEPICI), qui lui permet de créer son entreprise en moins de six mois, et apporte des avantages fiscaux et douaniers à la société.

Par la suite, Marie obtient son premier prêt auprès de l’Agence française de développement (auparavant la Caisse française de développement, CFD) à hauteur de 40 millions de francs CFA (66 500 USD). Mais la percée financière de Marie vient d’amis suisses de ses parents, qui lui font un prêt suffisant pour agrandir l’atelier et acheter des équipements plus que nécessaires.

Marie lance PKL avec une petite équipe, comprenant juste deux autres membres – aucun n’ayant suivi des études formelles. Marie engage un jeune homme intelligent qui avait quitté l’école à 14 ans pour se charger du marketing. Elle embauche aussi une jeune femme pour aider à la cuisine et avec le nettoyage, et cette employée la surprend par son aptitude pour l’ingénierie, lorsqu’elle réassemble avec dextérité une machine qu’elle avait démontée pour la nettoyer.

«J’aime vraiment les personnes qui prennent des initiatives», explique Marie. «Les diplômes ne m’intéressent pas.»

Au début, PKL transforme plusieurs types d’aliments pour la vente en gros. Puis, en 1997, Marie reçoit sa première grosse commande de l’Union européenne pour 980 tonnes de mélange maïs-soja, le produit en poudre qui allait être utilisé dans ses céréales pour bébé. Suite à des tests de certification de la qualité alimentaire à Bruxelles, Marie reçoit une autre commande de 590 tonnes. Grâce à un partenariat avec l’Institut de recherche pour le développement (IRD) à Montpellier, en France, PKL crée ses céréales fortifiées pour bébé, que Marie appelle Farinor, et qui sont lancées sur le marché en 1998.

Survivre aux crises

Établir une nouvelle entreprise de transformation alimentaire était déjà un défi en soi pour Marie, mais de nombreuses crises politiques et environnementales l’ont menacée de mettre la clé sous la porte au cours des premières années.

En 2002, une rébellion armée divise le pays en deux, entre les Musulmans au nord et les Chrétiens au sud, rendant difficile l’accès aux matières premières pour Marie. En outre, durant ce conflit long de cinq ans, les entreprises et investisseurs étrangers évitent la Côte d’Ivoire, y restreignant ainsi les opportunités et le développement. En 2004, de nombreuses entreprises étrangères, y compris Nestlé, avaient quitté le pays, du fait de la déstabilisation et l’insécurité. Malgré l’effervescence, Marie persévère avec PKL, et elle allait même récolter les fruits de cette instabilité plus tard. En 2016, lorsque PKL cherchait désespérément de jeunes ingénieurs qualifiés, elle décide d’engager des ingénieurs expérimentés de l’équipe locale de Nestlé comme conseillers pour former son équipe. Ils avaient été forcés à la retraite anticipée par la déstabilisation et les problèmes politiques. Marie se souvient «j’ai vu son CV (curriculum vitae) et je ne pouvais pas en croire mes yeux»!

Au milieu de cette crise, en 2006, Marie découvre qu’une société de traitement de déchets avait rejeté des déchets toxiques depuis un navire porte-conteneurs dans le golfe de Guinée dans l’océan Atlantique, à moins de 100 mètres de son usine. Marie doit fermer sa fabrique durant plusieurs mois pour éviter la pollution de ses céréales pour bébé. L’État ivoirien rembourse moins d’un tiers de ses pertes de 1,5 milliard de francs CFA (2,5 millions d’USD) durant la catastrophe environnementale. Même si la fermeture ne dure que quelques mois, le chiffre d’affaires annuel de PKL est divisé par deux, passant à 1,3 milliard de francs CFA (2 millions d’USD), et ses bénéfices n’ont jamais retrouvé leurs niveaux passés.

Revenant sur cette période, Marie dit, «Depuis 2006, il y avait les déchets toxiques. Après sont arrivées les politiques toxiques».

L’année suivante, en 2007, les dirigeants du conflit politique signent un accord de sortie de crise. Mais trois ans plus tard, les élections présidentielles longuement repoussées ont lieu, menant à une nouvelle crise. Le second tour de l’élection de 2010 est disputé et donne lieu à des violences faisant 3 000 morts et 500 000 déplacés. Durant six mois, les violences plongent Abidjan dans l’immobilité économique, du fait des zones à haut risque où les mouvements de personnes et de marchandises sont restreints. Malgré ces revers, Marie et PKL tiennent le coup.

Franck Adingra, directeur des ventes et du développement des marchés de PKL, se souvient bien de cette époque. «En 2011, lorsque tout partait à vau-l’eau, Marie a été une mère pour nous tous. Depuis le début, elle a mis en place des protocoles de sécurité. Elle voulait que nous arrêtions de travailler pour notre sécurité, mais nous avons insisté pour continuer. La communication était ouverte. Elle s’est spécialement préoccupée de ceux qui se déplaçaient en ville et en dehors».

Marie explique: «Pendant les crises, les banques fermaient, et c’était trop dangereux de conserver l’argent dans les locaux. Donc j’ai dû enterrer l’argent».

L’argent devait rester près de l’usine, car «les agriculteurs venaient de loin, désespérés de vendre leurs cultures. Je devais les aider. Donc je devais penser à un moyen de les payer». Ces crises apparemment sans fin ont enseigné à Marie la sagesse et la mesure dans ses plans.

«Même si l’on établit un plan pour l’entreprise, il n’y a pas de garantie que l’on pourra le suivre. S’il arrive une nouvelle guerre, un nouveau coup d’État? Ce sont des réalités économiques et sociales qui affectent la réussite de l’entreprise», déclare Marie.

Croissance de l’entreprise

Malgré les épreuves, de bonnes nouvelles surviennent durant cette période. En 2009, PKL reçoit une bourse d’investissement de 2 millions d’USD de l’Alliance mondiale pour l’amélioration de la nutrition (GAIN) pour la construction d’une nouvelle usine de production, une machine d’emballage, l’achat de véhicules de livraison, la conception d’emballages et la définition d’une stratégie de marque. GAIN a reconnu que PKL avait déjà pénétré le marché des bouillies de céréales pour bébé, et que sa marque y était établie. PKL parvenait déjà à vendre ses produits au «bas de la pyramide» (BoP), ce qui correspondait aux objectifs de GAIN. Finalement, «environ 80 pour cent des 2 millions d’USD de l’investissement de GAIN ont servi à la construction de la nouvelle usine et à l’achat de nouveaux équipements, et seuls 13 pour cent ont été alloués à la distribution et 7 pour cent au marketing».

La nouvelle machine d’emballage permet à PKL de produire des paquets de céréales plus petits à plus bas prix, ce qui était essentiel étant donné que les crises politiques et économiques avaient réduit le pouvoir d’achat des consommateurs.

Autres défis

En 2013, une loi interdisant la publicité du lait maternisé pour encourager les femmes à allaiter leurs bébés est promulguée. La loi est un coup dur pour le produit Farinor de PKL, qui est commercialisé comme des céréales pour bébé venant compléter l’allaitement. À six mois, les bébés commencent à avoir besoin de nutrition supplémentaire, jusqu’à l’âge de deux ans, et les céréales pour bébé PKL sont cruciales pour les enfants de ce groupe d’âge. Marie explique que l’emballage du produit montrait un beau bébé africain souriant et rieur sur l’étiquette avec des gros caractères et des images pour atteindre les nombreux consommateurs analphabètes. Cependant, ce type d’emballage avec l’image du bébé était désormais interdit par la loi, obligeant PKL à le modifier. La loi et le changement d’emballage qui en a découlé ont affecté la promotion du produit et provoqué une confusion chez les consommateurs. Marie lance donc une campagne pour aider les consommateurs à comprendre qu’il s’agissait du même produit, et que seul l’emballage avait changé.

Pour Marie, les obstacles majeurs rencontrés au cours des deux décennies à la tête de PKL avaient trait aux agences d’aide alimentaire internationales, et à leur politique qui privilégiait l’importation d’aliments sur l’achat d’aliments localement.

Comme elle l’explique, il est plus facile pour ces organisations de commander de grandes quantités d’aliments en dehors du pays – souvent dans leurs propres pays – plutôt que de travailler avec des entreprises locales, car leurs systèmes d’acquisition sont organisés de cette manière. Ceci est exacerbé par le fait que les industries agroalimentaires internationales font pression sur les gouvernements occidentaux pour promouvoir leurs produits internationaux pour l’aide alimentaire aux pays en développement. Marie pense que si les organisations de développement internationales et locales et les ONG étaient plus ouvertes quant à la demande et aux spécificités des produits de micro-nutriments dont elles ont besoin, les entreprises locales pourraient facilement les fournir elles-mêmes.

En 2005, Marie travaille avec le Programme alimentaire mondial (PAM) sur un rapport prouvant que pour 100 USD dépensés en aide alimentaire fournie localement en Côte d’Ivoire, 60 USD reviennent à des petits agriculteurs et 40 USD sont dispersés dans le reste de l’économie sous forme de salaires, impôts, etc. Ce rapport est largement publié et utilisé pour faire pression pour augmenter la provision d’aide alimentaire au sein des pays et de leur région, plutôt qu’à travers des importations depuis des pays occidentaux plus développés.

Les crises qui ont ravagé la Côte d’Ivoire ont en fait fourni des opportunités d’affaires à PKL, qui a depuis gagné plusieurs contrats pour fournir au total 5 000 tonnes d’aide alimentaire, évaluées à 1,8 million d’euros (2 millions d’USD), au PAM en Côte d’Ivoire – une prouesse significative pour toute entreprise locale de transformation alimentaire. Marie a aussi fourni des produits à des programmes d’aide alimentaire, comme le Plan d’urgence présidentiel de lutte contre le SIDA (PEPFAR), le Comité international de secours (IRC), et à des ONG nationales. Dans l’ensemble, les agences d’aide internationales tendent toujours à acheter l’aide alimentaire à de grands groupes multinationaux. Néanmoins, Marie estime que les agences d’aide internationales devraient être obligées à acquérir au moins 30 pour cent de leurs produits localement. Travailler avec des entreprises locales les aiderait à atteindre les normes internationales et accélèrerait le développement en offrant un marché sûr. L’importation d’aide alimentaire détaxée signifie que les entreprises locales ne peuvent pas rivaliser.

Bien que les crises aient constitué une opportunité d’affaires pour PKL, Marie se demande si les efforts en valaient la peine d’un point de vue entrepreneurial, du fait du temps et de l’énergie colossaux déployés pour répondre aux exigences de conformité et qualité des agences internationales. En 2013, PKL a été soumise à une inspection et une procédure de vérification rigoureuse d’USAID pour obtenir l’approbation pour fournir des aliments fortifiés. En effet, PKL est l’une des quelques entreprises en Afrique de l’Ouest à être certifiée comme fournisseur local d’USAID. Même si ceci permet à Marie de fournir des aliments fortifiés aux programmes USAID, la procédure était très longue et les bénéfices ne sont pas encore visibles. «Les commandes de la plupart des agences d’aide (à part le PAM) ont été négligeables», affirme Marie.

C’est avant tout pour cette raison que Marie ne s’appuie pas sur les achats d’aide alimentaire des agences internationales dans son modèle d’affaires. Et malgré ses prouesses pour assurer des contrats d’approvisionnement avec des organisations de développement internationales, elle considère inconcevable d’établir une entreprise se destinant à l’industrie de l’aide alimentaire et de prier pour la survenance d’une catastrophe, d’une guerre ou d’une sécheresse au nom du profit.

L’entreprise aujourd’hui

Aujourd’hui, PKL produit des céréales pour bébé sous trois marques: Farinor (céréales pour bébé), Nutribon (Farinor dans des emballages plus petits et moins coûteux), et Nutrifort (céréales pour la famille). Elles sont vendues dans plus de 800 pharmacies et petits commerces d’Abidjan, ainsi que dans la plupart des supermarchés de la ville. L’entreprise cherche actuellement des financements pour ajouter à son catalogue Attiéké Maman, un couscous de manioc prêt à consommer pour les femmes enceintes et allaitantes. Environ la moitié des ventes de l’entreprise se fait en pharmacie, ce qui est important pour Marie. «Les aliments pour enfants vendus en pharmacie inspirent confiance», affirme-t-elle. «Les gens y croient.»

Les principaux concurrents de Marie en Côte d’Ivoire sont les marques internationales très établies, en particulier Blédina de Danone et Cerelac de Nestlé. Néanmoins, les produits PKL sont peu coûteux et offrent un contenu nutritionnel plus élevé que les produits de ses rivaux. Par exemple, les produits PKL ont des minéraux additionnels pour alléger les symptômes des maladies liées aux moustiques, comme la malaria, même s’il est difficile de savoir si les consommateurs locaux comprennent ces différences.

Actuellement, on estime à 35 pour cent la part de PKL sur le marché des céréales pour bébé en Côte d’Ivoire, soit la troisième part de marché du pays, malgré un budget destiné au marketing bien moindre que celui de ses concurrents internationaux. L’entreprise a aussi une succursale de vente au Sénégal, et des distributeurs au Burkina Faso, au Cameroun et en République démocratique du Congo.

Marie a monté une équipe de 74 employés permanents, comprenant des ingénieurs industriels, des nutritionnistes et des chercheurs, et environ 35 pour cent des employées sont des femmes. 200 travailleurs temporaires additionnels sont engagés durant la haute saison de production.

Marie a démantelé les structures entrepreneuriales hiérarchiques traditionnelles pour réduire les barrières entre elle et ses employés. Tous les employés sont libres d’exprimer leurs opinions, et peuvent se réunir avec Marie et entre eux quand ils le souhaitent. «Chacun de mes directeurs peut prendre ma place à l’avenir», dit-elle. «J’encourage l’initiative personnelle. Si quelqu’un veut changer de poste, pourquoi pas?»

Impact de l’entreprise

Acheter auprès des agriculteurs locaux, transformer les produits en aliments hautement nutritifs, et les vendre à un prix abordable aux populations pauvres constituent les passions de Marie, et sont les motivations premières derrière PKL.

Depuis 2014, Marie est présidente d’AAFEX, une plateforme de dirigeants d’entreprises pour partager leurs défis, et elle promeut les exportations agricoles et agroalimentaires par les entreprises africaines. Selon Marie, «peu importe où tu exportes, que ce soit en dehors de l’Afrique ou en Afrique, tous les Africains devraient pouvoir consommer de bons produits alimentaires de qualité. Donc l’idée de normes de qualité pour l’exportation devrait signifier des normes de qualité pour tous les aliments destinés aux Africains aussi.»

Marie participe à de nombreuses institutions et siège dans plusieurs conseils pour le développement de l’environnement entrepreneurial de la Côte d’Ivoire, car elle estime que les entreprises doivent s’allier et faire pression pour des changements des politiques d’entrepreneuriat. Néanmoins, elle affirme qu’une telle collaboration peut souvent être pesante, car elle trouve inefficace de participer avec des groupes qui opèrent de manière compartimentée, intéressés uniquement par leurs propres affaires. Pour une femme passionnée et puissante qui veut du changement et a beaucoup à partager, le statu quo peut être difficile à tolérer. «Je suis explosive. Je ne suis pas diplomate. Je crie!», reconnaît Marie.

Impact nutritionnel

Beaucoup d’enfants en Côte d’Ivoire ont un régime déficitaire en nutriments importants, nécessaires à un développement sain, au point que plus de 30 pour cent des enfants de moins de cinq ans ont un retard de croissance. Ceci a des conséquences sur leurs capacités éducatives, les performances de travail, et enfin les revenus potentiels des futures générations. On estime que la promotion de l’allaitement et des aliments supplémentaires adaptés à partir de l’âge de six mois prévient plus de 800 000 morts.

Depuis 2010, Marie travaille avec GAIN, qui a fourni la bourse qui lui a permis d’agrandir son usine de production, pour s’approvisionner en «prémélange» – une poudre mélangeant 40 nutriments, qui est ajoutée aux céréales Farinor de PKL. L’objectif est de fournir des céréales fortifiées à environ un cinquième des jeunes enfants du pays. Une stratégie clé, établie avec l’aide de GAIN, consiste à réemballer le produit dans des petits sachets plus abordables.

Plus récemment, en 2014, Marie a participé en tant que panéliste au Rassemblement global annuel du Mouvement SUN (SUNGG), une conférence intergouvernementale appuyée par le PAM, l’Organisation mondiale de la santé et la FAO. Elle a pris la parole au nom des PME africaines locales, pour concentrer l’attention mondiale sur le traitement de la malnutrition sous toutes ses formes.

Impact sur les petits agriculteurs

Durant son séjour au Brésil, Marie a réalisé que paradoxalement, dans des pays où les populations souffraient de malnutrition, le soja était souvent utilisé pour nourrir le bétail plutôt que les personnes. PKL contribue à changer cela en achetant du soja aux agriculteurs locaux pour ses produits de céréales pour bébé. Entre 2005 et 2009, plus de 12 000 tonnes de produits agricoles ont été achetées à des agriculteurs ivoiriens pour une valeur totale de 2,5 milliards de francs CFA (4 millions d’USD).

Marie estime qu’elle aide 100 000 petits agriculteurs et leurs familles en leur achetant plus de 1 million d’USD de matières premières agricoles chaque année, les bénéfices allant directement dans les poches des producteurs.

Stratégie de croissance

Marie souhaite pénétrer le marché asiatique, et elle planifie un doublement de la taille de ses locaux. Pour cela, elle a annoncé des plans pour lever 3 milliards de francs CF (5,2 millions d’USD) auprès d’investisseurs internationaux.

Hawa Berete, la responsable de l’information et la communication d’AAFEX, pense que Marie va réussir. «Marie a l’ambition de devenir comme Nestlé. Si elle peut croître au niveau de Nestlé, ce sera une inspiration pour que d’autres fassent de petits investissements et croissent comme elle l’a fait», observe-t-elle.

«Dans 10 ans, je veux être dans le top 10 des entreprises agroalimentaires de toute l’Afrique de l’Ouest!»

Pour autant, Marie n’est pas dans les affaires juste pour l’argent. «Si cette affaire était une affaire d’argent,», souligne-t-elle, «j’aurais fait quelque chose d’autre de ma vie». Elle craint qu’au final, les investisseurs potentiels ne comprennent pas la double mission de son entreprise d’atteindre des objectifs sociaux et économiques, et qu’il s’agisse surtout d’investisseurs à court terme, ce qui rend PKL vulnérable au rachat par une entreprise plus grande intéressée uniquement par le profit, et à la recherche constante de nouveaux financements.

La distribution et le stockage dans les zones agricoles constituent des défis, car souvent les distributeurs ne connaissent pas bien la disponibilité des biens au-delà des marchandises de consommation courante comme le savon, l’huile de cuisson, le riz et le sucre. Les consommateurs ruraux ne sont pas non plus familiarisés avec les diverses marques, et ne demandent donc pas les produits comme ceux de PKL. La quantité de marketing nécessaire pour alimenter cette demande sera substantielle et coûteuse. Finalement, Marie pense que le marketing est un investissement qui en vaut la peine. «Les consommateurs informés, vont demander à leur marchand de le commander, et le marchand va demander au distributeur de l’envoyer, et le distributeur va nous demander de le lui vendre», dit-elle. C’est pourquoi Marie va consacrer à l’avenir une partie des ressources de PKL aux efforts de marketing, en particulier pour atteindre les consommateurs ruraux.

L’entreprise de Marie s’est battue – et a survécu – à travers des années de perturbation et trouble politiques en Côte d’Ivoire, tout en maintenant une croissance considérable. Elle reconnaît que les petites entreprises, comme PKL, rencontrent toujours des difficultés, et attendent encore le rebond de l’économie. La passion de Marie pour le secteur agroalimentaire est profonde, et elle est clairement dévouée à la cause du développement et du bien-être de l’Afrique de l’Ouest et sa population.

Finalement, Marie reste optimiste lorsqu’elle remarque:

«Nous avons touché le fond ces 10 dernières années, mais je crois en l’avenir! L’Afrique ne se développera pas sans idées dans la tête des entrepreneurs. Alors soyez courageux!»

Questions à débattre

1] Comment l’instabilité politique et la mauvaise gestion des ressources naturelles ont-elles eu un impact sur l’entreprise de Marie? D’après vous, quel a été le défi le plus difficile qu’elle a dû relever, et pourquoi?

2] Quel est selon vous l’impact le plus important de l’entreprise de Marie

(économique, social et environnemental)? Comment l’impact de son entreprise pourrait-il augmenter?

3] Quels sont les principaux risques qu’affronte actuellement son entreprise, et comment pourraient-ils être atténués?

Sources

Alliance mondiale pour l’amélioration de la nutrition (GAIN). 2014. Case study: Investing in a Cote d’Ivoire, entrepreneur to ensure children’s first foods are fortified. (disponible à l’adresse: www.gainhealth.org/wp-content/uploads/2015/03/Entrepreneur-to-Ensure-Childrens-First-Foods-are-Fortified-Cote-Divoire.pdf).

Olivier, M. 2016. Portraits: twenty women who inspire Africa and the world. Jeune Afrique. (disponible à l’adresse: www.jeuneafrique.com/306848/politique/portraits-vingt-femmes-inspirent-lafrique-monde).

The Lancet. 2016. Breastfeeding: achieving the new normal. (disponible à l’adresse: www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140-6736(16)00210-5/fulltext)

Sid’Ahmed, T.O. 2011. The fabulous destiny of Marie Diongoye Konaté, unsinkable. Washington, DC, Banque mondiale. (disponible à l’adresse: http://go.worldbank.org/UGQDAFZJS0).

CAS 6.3 » UN COMMERCE BURKINABÉ AMELIORÉ

Aperçu du cas

Simone Zoundi a grandi dans une famille nombreuse au Burkina Faso où elle a appris la boulangerie-pâtisserie dans l’entreprise de sa mère, une expérience qui l’a incitée au développement de sa propre entreprise. L’entreprise de Simone, la Société d’Exploitation des Produits Alimentaires (SODEPAL), produit des biscuits, des pâtisseries, des confiseries à base de fruit et des aliments pour bébé, utilisant principalement des ingrédients produits localement. Simone est l’une des rares femmes au Burkina Faso à s’être lancée dans le secteur agroalimentaire à la fin des années 80, alors que le pays était secoué par des troubles politiques, et la SODEPAL de Simone est la seule entreprise de ce type encore en affaires aujourd’hui.

L’entrepreneure burkinabè de 74 ans, parfois appelée la «pionnière de l’industrie agroalimentaire», a été la première à créer une entreprise privée de transformation alimentaire au Burkina Faso durant une période de troubles civils à la suite d’un coup d’État, qui l’a obligée à fermer son entreprise temporairement.

Simone est décidée à contribuer à ce que son pays devienne économiquement productif, sans se laisser démonter par l’environnement difficile. Sa persévérance et sa capacité à surmonter les nombreux obstacles qui se sont présentés à elle au cours des années l’ont finalement amenée à devenir une très bonne femme d’affaires. Elle est ainsi devenue un modèle à suivre pour d’autres entrepreneurs qui créent leur propre entreprise, en particulier pour les femmes.

Études et débuts professionnels

Troisième d’une famille de 12 enfants, Simone aidait à garder ses frères et sœurs pendant que sa mère tenait une petite boulangerie qui produisait et vendait du pain et du miel. Dans sa famille, les filles ont été élevées dans l’idée d’être égales aux hommes. Sa fratrie – quatre frères et sept sœurs – et elle se partageaient un grand nombre de tâches ménagères, ses frères participant à la cuisine. Les enfants appuyaient aussi l’entreprise familiale, et c’est ainsi que Simone développe un intérêt pour la boulangerie et la pâtisserie.

Pour impressionner sa mère, la jeune Simone se lève souvent tôt pour préparer les ingrédients et l’aider à faire la pâte. Elle attribue aujourd’hui une large part de son succès comme entrepreneure à sa mère, et pense que les outils pratiques pour la réussite devraient être enseignés pendant l’enfance.

Simone affirme: «Si je suis capable de réussir et de lutter maintenant; c’est parce que c’est ce que ma mère me l’a enseigné.»

Simone fréquente un lycée religieux, où elle reçoit une éducation classique comprenant gymnastique, chorale, religion, art et économie domestique, et acquiert notamment des compétences en couture et en cuisine. Dans ses cours de cuisine, elle acquiert des compétences supplémentaires pour l’élaboration de biscuits. En 1963, après l’école secondaire, Simone poursuit ses études en Côte d’Ivoire, mais rapidement, elle est fiancée et décide de suivre son fiancé en France, où elle entre à l’université.

Elle songe à faire des études de médecine, mais son fiancé l’encourage à suivre une voie convenant mieux à son caractère et son tempérament, comme la finance et la comptabilité. Dans le cadre de ses études à Toulouse, Simone étudie le secteur agroalimentaire et l’agro-industrie dans les pays industrialisés. Elle est particulièrement curieuse de mieux connaître les entreprises qui fleurissent lorsqu’elles utilisent des ressources locales. Pendant ses vacances, elle a l’occasion de travailler dans une fabrique de biscuits française, où elle acquiert une connaissance directe de la transformation et l’emballage. Elle se promet qu’un jour, elle monterait une entreprise agroalimentaire pour appuyer le développement économique du Burkina Faso en utilisant des ressources locales et en employant des femmes de la communauté.

Après l’obtention d’un diplôme en études commerciales avancées et gestion d’entreprise de l’École de commerce de Toulouse en 1968, Simone et son mari rentrent au Burkina Faso avec l’espoir de servir leur pays. Ils constatent que le pays est dominé par un paysage politique et économique turbulent. Néanmoins, Simone réussit à obtenir un emploi à travers ses réseaux, qui l’ont mise en contact avec le directeur général d’un groupe transafricain. Elle est embauchée comme assistante du directeur de la comptabilité, et devient ensuite l’assistante du directeur général du Ministère des finances. À cette période, l’une des premières entreprises privées, appelée SONAVOCI, est créée. Peu après, en 1972, Simone commence à travailler comme directrice du service administratif et financier pour un homme d’affaires local, avec lequel elle lance une entreprise de vente en gros de confiseries, qui allait devenir la première chaîne de boulangerie-pâtisserie du pays. En 1974, par chance, le propriétaire de la chaîne de boulangerie-pâtisserie décide de mettre les unités en location, et Simone reprend la Boulangerie Goughin à Ouagadougou.

En 1978, Simone obtient un financement bancaire pour lancer et développer sa propre entreprise. Elle l’appelle la Boulangerie-Biscuiterie du Levant. Se concentrant initialement sur l’élaboration de biscuits et de céréales pour bébé à base de maïs, elle quitte ensuite le Burkina Faso pour renforcer ses compétences à travers plusieurs stages.

Elle fait d’abord un stage d’un mois à l’Institut de technologie alimentaire (ITA) au Sénégal, sous l’égide de l’Organisation des Nations unies pour le développement industriel (ONUDI), où elle apprend comment intégrer de la farine de millet et de maïs produite localement dans ses préparations, pour les pâtisseries et les biscuits notamment. Elle retourne ensuite en France après avoir obtenu un stage de trois mois, toujours à travers l’ONUDI, dans l’entreprise de biscuits LU & BRUN. Là, elle acquiert des connaissances sur l’aspect pratique de la gestion d’entreprise, y compris les essais en laboratoire et la production.

Désormais fermement convaincue de l’importance de l’apprentissage, Simone accepte une bourse de l’Ambassade des États-Unis d’Amérique en 1980 pour observer les opérations d’une usine de biscuits aux États-Unis d’Amérique, où elle étudie la transformation des céréales et d’autres technologies et pratiques nouvelles.

Dès le début, Simone travaille dur pour créer un marché pour les produits de la Boulangerie-Biscuiterie du Levant. Elle se rend jusqu’en Allemagne pour rencontrer des partenaires d’affaires potentiels. Cependant, ils ne sont pas intéressés, et la mettent en garde contre la poursuite de son idée d’entreprise sans partenaires de poids à ses côtés. Simone regarde tout cela de plus près et commence à négocier un partenariat en Côte d’Ivoire, qui ne se matérialise pas non plus. «J’étais vraiment découragée», se souvient-elle.

«Je travaillais jour et nuit pour développer le marché et encourager les distributeurs à vendre ces produits.»

Malgré ces revers, Simone reste fidèle à sa croyance qu’il faut se battre pour que les rêves deviennent réalité, spécialement dans les domaines de l’industrie alimentaire et l’entrepreneuriat. Mais en 1983, la situation se détériore. La révolution burkinabè a lieu, et le nouveau gouvernement met en place des politiques limitant l’entreprise privée. Simone est forcée de fermer la Boulangerie-Biscuiterie du Levant en 1987, après l’assassinat du Président dans un coup d’État.

«On me traitait d’“exploiteuse” parce que je voulais employer des gens et transformer des ressources locales», explique Simone. «J’ai été bloquée par le régime. Ils ne voulaient pas que les gens fassent des choses par eux-mêmes. Ils voulaient que les fonctionnaires dirigent le pays.»

Même son mari est attaqué – accusé de profiter de son poste de fonctionnaire pour qu’elle obtienne les terres pour son entreprise de biscuits. «Ce n’était pas vrai», dit-elle, «Mais ils ont tout pris quand même.» Cette époque a été très difficile pour Simone, qui doit repartir de zéro.

L’histoire de l’entreprise – SODEPAL

Avec le temps, la négativité, les accusations et les tensions sont retombées. Simone estime que la valeur de son travail a finalement été reconnue, particulièrement pour le développement du secteur agroalimentaire à travers son engagement avec des organisations, comme le Programme alimentaire mondial (PAM), la Chambre de commerce et d’industrie (CCI) du Burkina Faso, et la Fédération nationale des industries agroalimentaires du Burkina Faso (FIAB). «Le secteur agroalimentaire étant vital pour notre économie, c’est une source d’emplois et de création de richesse; nous devons clairement encourager le gouvernement à le promouvoir», dit-elle.

Simone n’est pas issue d’une famille aisée, elle a donc dû compter sur ses seules ressources, sollicitant des financements auprès d’amis généreux et construisant des partenariats pour l’aider à financer son entreprise. En 1984, elle est devenue consultante pour l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), où elle a rencontré le directeur général d’une grande banque, qui allait finir par lui prêter l’argent dont elle avait besoin pour revenir au secteur agroalimentaire.

Même si Simone faisait des biscuits depuis les années 70, ce n’est qu’en 1991 qu’elle crée finalement la SODEPAL. Elle commence par produire des biscuits, des pâtisseries, et des confiseries à base de fruit – puis, enfin, des céréales fortifiées pour bébé. Le virage vers l’élaboration de céréales pour bébé est né d’un partenariat avec une société française de production alimentaire, Nutriset. Simone rencontre ses représentants lors d’une conférence en 1991, alors que Nutriset lançait un vaste projet de promotion d’aliments locaux à base de céréales.

Peu après, Simone signe un accord de transfert de technologie avec Nutriset pour la production conjointe de céréales fortifiées pour bébé. L’entreprise française avait 25 ans d’expérience dans la recherche et l’innovation de produits alimentaires nutritifs pour les enfants et elle envoie alors des experts pour contribuer à renforcer les capacités des travailleurs locaux. Elle lance les premières céréales Vitaline pour compléter les régimes alimentaires des femmes allaitantes et des enfants souffrant de malnutrition au Burkina Faso.

En 2005, Simone est reconnue pour sa réussite dans la production entièrement locale de ses produits, remportant un concours régional de la Banque mondiale visant à promouvoir la production locale. Elle reçoit 13 millions de francs CFA (22 000 USD), qu’elle utilise pour acquérir des machines nécessaires à l’expansion de la production de céréales pour bébé. Trouver des fonds pour croître est toujours un défi pour les petites entreprises comme la SODEPAL, mais Simone a tissé une relation étroite avec sa banque, et s’assure que son entreprise respecte les normes comptables légales en Afrique de l’Ouest et paye ses impôts.

L’entreprise aujourd’hui

Aujourd’hui, la SODEPAL produit des céréales fortifiées pour bébé, des biscuits, des croissants, des gâteaux, des petites pâtisseries, des boissons et confiseries aux fruits, les ventes de céréales pour bébé représentant 60 pour cent du chiffre d’affaires de l’entreprise. Simone estime que la popularité de ses produits peut être attribuée aux efforts pour répondre aux goûts des consommateurs locaux, et à leur emballage attrayant. Ses produits sont à base d’ingrédients naturels et locaux, comme le fruit du baobab, le gingembre, la mangue, le maïs, le millet, la cacahouète, le soja et le miel. En outre, les biscuits fortifiés sont produits selon les normes du Codex Alimentarius[33], et la SODEPAL respecte les exigences des normes HACCP.

Plus de 20 ans après un nouveau départ de zéro, la SODEPAL est devenue une entreprise moyenne rentable, et est parvenue à gagner une part de marché estimée à 45 pour cent au Burkina Faso, malgré la concurrence des principaux groupes internationaux comme Nestlé et Danone. En 2014, la SODEPAL produisait 200 tonnes d’aliments par an, avec un chiffre d’affaires de 430 000 USD. Cette année-là, l’entreprise employait 46 personnes, dont la moitié était des femmes.

Concernant la concurrence, Simone observe: «Je pense que la concurrence est stimulante, j’ai appris à m’améliorer et à me diversifier».

Les céréales pour bébé, les pâtisseries et d’autres produits SODEPAL sont vendus dans les supermarchés, les magasins d’alimentation locaux, les pharmacies et les centres de santé, comme les hôpitaux et les cliniques. Les confiseries à l’arôme naturel de baobab sont vendues dans les écoles. Ces dernières années, des produits SODEPAL sont exportés par des agences d’aide internationale au Mali et au Niger durant les périodes de famine.

Bien qu’à certaines périodes de l’année – pendant le carême et le ramadan où de nombreux clients jeûnent – le volume des ventes de biscuits et de gâteaux chute drastiquement, les ventes rebondissent de manière substantielle au moment de Noël et du nouvel an.

Au Burkina Faso, l’acceptation par les consommateurs des produits locaux par rapport aux importations est importante, en partie grâce au travail de Simone et de la SODEPAL. «Autrefois, les gens trouvaient que tout ce qui venait de l’extérieur du pays était mieux que ce qui était produit localement», explique Jacqueline Kafando, superviseure des comptes pour division de la distribution et la qualité de la SODEPAL. «Désormais, les choses ont changé, et nous préférons consommer des produits locaux.» Les efforts de Simone ont été reconnus pour son rôle majeur dans cette réalisation – en catalysant la production locale grâce à l’usage de ressources locales, et en amenant des produits alimentaires abordables sur le marché de manière rentable. En 2010, Simone a reçu la Légion d’honneur du président de la République française pour ses efforts dans le développement de l’industrie agroalimentaire au Burkina Faso.

Simone s’appuie fortement sur les retours des clients, et il n’est pas inhabituel de la voir sur les marchés testant un nouveau produit. C’est grâce à ce type de test et sensibilisation du marché que la SODEPAL a commencé à produire de la bouillie de céréales instantanée.

Simone a construit la réussite de son entreprise grâce à un engagement dans l’apprentissage permanent. Avant le lancement complet de son entreprise, elle a saisi toutes les opportunités de stage et de formation afin de pouvoir parfaire ses compétences en technologies de transformation et gestion d’entreprise. Se rappelant qu’elle doit dans une large mesure son apprentissage à l’observation d’autres entreprises, Simone accueille des étudiants stagiaires dès que possible, pour les former dans le secteur agroalimentaire. «Je voulais rendre ce que j’avais eu la chance de recevoir», dit-elle. Elle a nommé plusieurs directeurs, ainsi que du personnel du marketing et de la chaîne d’approvisionnement pour gérer les collecteurs et les agents de production. Elle compte sur ses employés pour discuter de leur travail librement au cours de réunions mensuelles, et aborder tous les défis qu’ils rencontrent.

«La communication est tellement importante dans une entreprise. C’est comme du sang. Si vous arrêtez la circulation, vous l’obstruez, vous perdrez votre bras. Sans communication, vous tuerez votre entreprise.»

Les défis

Des difficultés permanentes dues à l’alimentation électrique irrégulière au Burkina Faso affectent la production de la SODEPAL. Outre les coûts prohibitifs de l’électricité, la SODEPAL doit faire avec des hausses de la tension électrique, des coupures de courant et des fluctuations continues. En conséquence, ses employés doivent travailler tard, souvent la nuit, pour profiter des heures creuses.

L’usine de la SODEPAL se situe actuellement dans une zone résidentielle, ce qui implique de sérieuses contraintes pour la production. Simone a postulé pour un espace dans une zone industrielle, où elle aurait plus de place pour étendre la production de céréales pour bébé, qui nécessite des entrepôts pour les matières premières, et de l’espace pour les activités de gros volume comme l’emballage. Les frais et impôts seraient aussi moindres. Avec plus d’espace, elle estime que les affaires pourraient croître de dix pour cent par mois. Une production plus importante lui permettrait aussi d’augmenter ses ventes vers d’autres pays d’Afrique de l’Ouest, comme la Côte d’Ivoire, le Mali, le Niger et le Sénégal.

«Depuis 10 ans, il y a eu des réformes, mais elles restent insuffisantes. Le secteur privé a besoin de meilleures zones industrielles qui soient sûres et aient un bon accès à l’électricité et à l’eau», explique Simone. «Les problèmes des coupures de courant sont sévères au Burkina Faso. Au-delà de l’électricité, le secteur privé a besoin d’infrastructures. Pour atteindre les petits agriculteurs dans les villages, il nous faut des routes jusqu’aux villages, et des magasins et un marché pour pouvoir mieux distribuer les produits que nous avons.»

La fluctuation de la valeur de la monnaie burkinabè a été l’un des plus gros défis pour la SODEPAL au cours des années. À chaque fois que Simone sollicite un prêt pour payer des biens importés, elle doit espérer que le prix des fournitures ne change pas jusqu’à ce que la banque approuve son financement. Pour atténuer cette incertitude, elle a établi une relation solide avec sa banque, afin d’accélérer la procédure d’approbation.

La volatilité du prix des carburants représente aussi un défi majeur. Les prix de l’essence sont déjà élevés dans ce pays sans littoral, et changent régulièrement en fonction du taux de change. Il est ainsi difficile de gérer le prix du carburant pour le transport et l’électricité, un aspect clé pour l’entreprise de Simone. À l’avenir, Simone espère introduire des nouvelles technologies, comme des panneaux solaires, pour éviter certains des problèmes d’électricité.

Impact nutritionnel de l’entreprise

Les céréales pour bébé, les boissons aux fruits et d’autres produits ont fait de Simone et son entreprise des acteurs clés dans la lutte contre la malnutrition au Burkina Faso, en particulier dans les communautés vulnérables. La malnutrition a des implications négatives profondes – empêchant les enfants de moins de cinq ans d’atteindre un développement physique et intellectuel complet, les mettant en danger de mort du fait de diarrhée ou maladie infectieuse, et finalement laissant place à moins d’adultes éduqués. Ceci entraîne une pauvreté accrue et un développement social et économique moindre.

Les pharmacies locales reconnaissent la valeur de la SODEPAL et des produits Nutriset car les céréales, en particulier, offrent la nutrition dont les jeunes enfants ont besoin après six mois, lorsque les mères réduisent ou arrêtent l’allaitement.

Les produits de Simone plaisent aux consommateurs, car ils sont faits d’ingrédients naturels, sont pleins de vitamines, bon marché et disponibles pour les populations des zones rurales. L’équipe de marketing de la SODEPAL, qui est responsable des agents de distribution et des commerçants, s’efforce de manière concertée d’aider les populations des zones rurales à comprendre la valeur nutritionnelle des produits. L’entreprise s’appuie aussi sur des ONG pour distribuer ses produits aux populations en cas de crise naturelle, comme une inondation ou une sécheresse, ou d’instabilité politique.

Impact sur les petits agriculteurs

La chaîne d’approvisionnement de la SODEPAL comprend le lait, la farine, le sucre, le beurre, le maïs, le riz, le millet et les fruits fournis par des agriculteurs avec qui Simone entretient des relations de long terme. Presque toutes ses matières premières proviennent de petits agriculteurs situés à moins de 50 km, à travers des collecteurs qui rassemblent les produits. Seuls le mélange de vitamines pour les produits Nutriset, et un type spécifique de lait nécessaire à la crème des gâteaux de mariage, sont importés depuis la France. Pour la plupart, les produits locaux proviennent du Burkina Faso, même si durant une période de sécheresse en 2006-2007, Simone a été obligée d’importer des matières premières de la Côte d’Ivoire voisine. Pour Simone, s’approvisionner localement est important, car cela génère des emplois et contribue au développement économique du pays.

Au début, trouver des fournisseurs locaux a été un défi. «Certains agriculteurs remplissaient les sacs d’aliments avec du sable pour qu’ils soient plus lourds, pour obtenir un meilleur prix», se rappelle Simone. La SODEPAL a travaillé avec le Programme alimentaire mondial (PAM) dans le cadre de son programme Achats au service du progrès, qui connecte des petits agriculteurs aux marchés à travers une formation et des liens avec la chaîne d’approvisionnement. Simone explique: «Nous avons maintenant des fournisseurs qui sont crédibles et de confiance. Ils savent qu’ils doivent respecter les règles. Il faut de la rigueur.» Simone paie bien ses fournisseurs pour s’assurer d’une bonne relation avec eux, et obtient les produits de bonne qualité que ses clients attendent.

«En définitive, nous devons tous nous souvenir pour qui c’est – la mère qui nourrit ses enfants», dit-elle. «Si nous n’y arrivons pas et il n’y a pas de produit, elle sera dévastée. Et ses enfants aussi. Donc ça ne vaut pas le coup d’être malhonnête et de nous déchirer et détruire nos entreprises juste pour avoir et avoir toujours plus!»

Devenir cheffe de file d’une nouvelle industrie

Outre diriger une entreprise qui réussit et encourage la production locale, Simone contribue fortement au travail de plusieurs organisations qui promeuvent la croissance et les plans de développement de son pays, comme l’aide à la création d’entreprises locales.

Elle a joué un rôle central dans le lancement de la Fédération nationale des industries agroalimentaires du Burkina Faso (FIAB), dont l’objectif est de créer un espace pour les dirigeants d’entreprise pour se rencontrer et établir des liens, réaliser leur potentiel individuel et celui du pays, et nourrir leur esprit d’innovation. Simone travaille avec la FIAB et le Ministère de l’éducation pour diffuser des informations sur la production alimentaire locale dans les écoles.

Sa participation à la fondation de l’organisation nationale de dirigeants d’entreprises Le Patronat a aussi été cruciale. Elle a été responsable de la formation professionnelle et des incubateurs d’entreprises de 1995 à 2006, à une époque où le pays reconstruisait son économie, et elle a siégé à la Chambre du commerce et de l’industrie (CCI) du Burkina Faso. Simone a joué un rôle important dans le lancement de la Maison de l’Entreprise, une organisation de services de gestion d’entreprise mise en place comme incubateur d’entreprises pour aider les entreprises naissantes, qui compte plus de 150 entreprises et associations participantes (certaines comptant des milliers de membres). Les jeunes ont aussi accès à l’incubateur qui aide les entrepreneurs à lancer leurs idées de nouvelle entreprise.

«Je pense que c’est difficile et que tout le monde n’est pas fait pour être entrepreneur», dit Simone. «Nous devons aider ceux qui se lancent comme entrepreneurs, et les former pour appuyer leurs efforts.»

Questions à débattre

1] Simone a rencontré des défis dans l’environnement politique lorsqu’elle a lancé sa première entreprise. Comment auriez-vous fait face à ces défis à sa place?

2] Quels sont les impacts les plus importants de la SODEPAL au Burkina Faso (économiques, sociaux et environnementaux)? Comment ces impacts pourraient-ils être accrus?

3] En tenant compte de l’exemple de la SODEPAL, pourquoi une entreprise décide-t-elle de s’approvisionner localement?

Sources

Brussels Briefing. 2015. Women entrepreneurs—key players in agribusiness development in the ACP countries. CTA. (disponible à l’adresse: https://brusselsbriefings.files.wordpress.com/2015/09/bb42-zoundi-en.pdf).

Cadoux, M., Benlahrech, R. et Ballong, S. 2014. The 25 pioneers of the food in Francophone Africa. Jeune Afrique. (disponible à l’adresse: www.jeuneafrique.com/13246/economie/les-25-pionniers-de-lagroalimentaire-en-afrique-francophone).

Sawadogo, B. 2015. Simone Zoundi: The grandma biscuit. Ecodufaso. (disponible sur http://ecodufaso.com/simone-zoundi-la-meme-biscuit).

Programme alimentaire mondiale (PAM). 2016. Purchase for Progress. Programme alimentaire mondial [en ligne]. [Consulté le 6 mars 2019]. www.wfp.org/purchase-progress

Les 12 agripreneurs et informateurs clés interviewés ont partagé leurs points de vue et leurs expériences sur la création et le développement d’agroentreprises dans le but d’aider d’autres entrepreneurs à s’insérer efficacement dans leurs domaines d’activité. Entre autres, ils conseillent d’établir un réseau et rechercher des mentors, d’être passionné par son activité, de trouver un créneau commercial, de commencer à petite échelle, de s’éduquer, de forger une équipe de travail, de prendre des risques, de veiller aux budgets, d’identifier des financements, et d’adopter la «coopétition» pour le bien commun. Ils fournissent également des conseils spécifiques pour les femmes et les jeunes entrepreneurs. Leur orientation peut aider des entrepreneurs en herbe à atteindre progressivement leur plein potentiel en termes de productivité et d’impact sociétal et environnemental de leurs entreprises.

1.Engagez-vous dans le réseautage et le mentorat.

«Quand vous vous engagez dans le réseautage, vous apprenez comment d’autres entrepreneurs ont lancé leurs entreprises, et vous gagnez en motivation et confiance nécessaires pour continuer de frapper aux portes» dit Anna Phosa de Dreamland Piggery.

Vimal Shah de Bidco explique: «Il est important que les entrepreneurs en herbe participent à des réseaux, car on y rencontre d’autres entrepreneurs confrontés aux mêmes difficultés – on réalise qu’on n’est pas seul et que tout monde rencontre les mêmes obstacles. On voit aussi comment les autres règlent les problèmes, et comment on peut s’y prendre soi-même».

Tous les entrepreneurs ont souligné l’importance du réseautage et du mentorat. Les réseaux d’affaires entre les pairs sont des ressources précieuses qui permettent d’identifier des idées d’affaires et d’entrer en relation avec d’autres entrepreneurs. Les mentors peuvent également être d’une grande aide aux entrepreneurs en leur fournissant un soutien individuel, en partageant leurs expériences et leurs conseils sur la manière de créer avec succès une entreprise viable. Il est conseillé aux futurs entrepreneurs de se concentrer sur l’établissement de relations de soutien, de trouver des mentors qui ont vécu des expériences similaires, qui connaissent l’industrie et qui sont encourageants. Monica Musonda, de Java Foods, raconte que son mentor Aliko Dangote, un entrepreneur ayant bâti un empire commercial de plusieurs milliards de dollars, l’a profondément marquée, en l’encourageant et en lui donnant des conseils précieux.

Avoir les bons contacts peut permettre d’accéder à des ressources telles que les connaissances, le financement, l’expertise technique, la technologie et les marchés si l’on est capable de s’en servir à bon escient. Soyez créatifs en utilisant vos réseaux: vos mentors peuvent vous mettre en relation avec des conseils d’entreprises pour vous familiariser aux bonnes pratiques commerciales, les fournisseurs d’équipement peuvent vous fournir des conseils d’ingénierie, des clients peuvent vous mettre en contact avec des bailleurs de fonds, les bailleurs de fonds peuvent analyser financièrement votre modèle d’affaires et vous aider à mettre en place un logiciel comptable, et les partenaires de développement peuvent vous faire venir des professionnels pour une assistance technique.

Les réseaux doivent être constamment alimentés et développés; il est important de contacter en permanence des personnes ayant réussi dans leur domaine, des dirigeants et des experts de votre industrie, sans attendre de rencontrer des difficultés pour le faire. Participez à des évènements sociaux dans les cercles pertinents, faites-vous connaître, aidez les autres (constituez un capital social); et en règle générale, gardez un profil positif. Proposez-vous de rencontrer des gens où que vous alliez: par exemple, la personne assise à côté de vous dans un car pourrait être une ressource utile à l’avenir.

2.Faites ce que vous aimez. Aimez ce que vous faites. Et faites-le avec passion!

Monica Musonda de Java Foods explique: «Connaissez vos points forts, ce que vous aimez et ce qui vous passionne, et embrassez-le. Ne suivez pas le rêve de quelqu’un d’autre, car cela ne fonctionnera pas. Si vous voulez réussir, vous devez aimer ce que vous faites. Une fois que vous avez trouvé votre voie, consacrez-y du temps et de l’argent et persévérez.»

Les entrepreneurs sont d’accord sur le fait que la passion, la détermination et la volonté de transformer une idée en affaire se traduisent plus efficacement en succès commercial que l’argent. Si vous aimez ce que vous faites, l’argent suivra. La passion est l’un des principaux ingrédients, car elle vous aidera à relever les défis auxquels on se heurte régulièrement en créant et en développement une entreprise, une voie qui n’est pas sans difficulté. Les entrepreneurs connaissent de longues journées et des nuits éprouvantes, qui comme le souligne le jeune Senai Wolderufael de Feed Green Ethiopia, peuvent entraîner l’apparition de cheveux blancs avant l’âge de 30 ans! Mais quand on est passionné, on peut facilement passer outre ces difficultés pour atteindre ses objectifs.

«Je travaille peut-être 14 ou 15 heures par jour, mais je ne suis pas fatigué,» dit Senai. «J’ai 29 ans, ma vie sociale est inexistante, et pourtant, je suis le gars le plus heureux sur terre, car j’aime ce que je fais!»

La passion aide les entrepreneurs à surmonter les obstacles, elle vous guidera au travers des périodes difficiles et vous donnera une bonne raison de vous lever le matin pour bâtir votre entreprise.

Sans passion, le travail devient un fardeau plutôt qu’une activité que l’on chérit et à laquelle on est dévoué. Il a fallu près de quatre ans à Eric Muthomi pour voir des résultats avec son entreprise Stawi Foods au Kenya, mais sa passion l’a poussé à continuer de l’avant, car il pensait aux retombées positives qu’il pourrait avoir dans sa communauté et son pays.

3.Soyez innovant et trouvez votre créneau.

Un entrepreneur est quelqu’un qui peut voir une opportunité là où d’autres ne voient rien, et créer quelque chose d’exceptionnel en fournissant une solution originale à un problème. Créer une entreprise peut paraître intimidant au départ, dit Monica Musonda de Java Foods, mais en réalité, il s’agit de trouver quelque chose dont les gens ont besoin (c.-à-d. la demande du marché), puis, leur fournir.

Les agripreneurs doivent examiner toutes les opportunités possibles tout au long de la chaîne de valeur, des intrants à l’agriculture, et du marketing à l’utilisation de TIC dans l’agroalimentaire. Recherchez des manières inédites d’ajouter de la valeur à des matières premières facilement disponibles. Identifiez les écarts de marché et les opportunités, puis faites vos recherches. Consultez des experts ou envisagez de travailler comme employé pendant quelques années dans une industrie pertinente pour gagner en crédibilité et en expérience et identifier les opportunités et du capital de lancement. Veillez à ne pas vous enliser dans des systèmes qui nourrissent le statu quo. Mettez au point un plan d’affaires, mais n’y réfléchissez pas de trop. Si vous prenez trop de temps, quelqu’un d’autre risque de vous doubler. Lancez-vous et créez votre entreprise sitôt que vous avez un produit viable et commercialisable, à l’aide d’un plan solide, de préférence tant que vous êtes encore jeune et plein d’énergie.

Les marchés sont constamment en mouvement (en raison des changements dans les revenus, les modes de vie, l’urbanisation et l’éducation), il est donc important de créer de nouvelles opportunités commerciales en continu. Dans le cas de Stawi Foods d’Eric Muthomi, les bananes sont courantes au Kenya, tandis que la farine de banane est un produit unique en son genre. De même, Eric Rajaonary, de Guanomad, a découvert une source importante de matières premières qui n’étaient pas utilisées, et créé une affaire unique en son genre dans son état insulaire: produire des engrais et produits biologiques pour les sols à base de guano de chauve-souris produit localement. Ses produits contribuent à améliorer les rendements de petits agriculteurs à Madagascar et dans d’autres pays.

4.Tant que vous commencez, Vous pouvez commencer à petite échelle!

C’est dans la mise en œuvre que se trouve le secret de la réussite. Une idée n’a aucune valeur si elle ne se concrétise pas correctement. On dit souvent que dans la création d’une entreprise, la première étape est la plus difficile. Mais ce premier pas peut être petit. L’important est d’avoir confiance.

Ne vous bloquez pas si vous n’avez pas une idée parfaite. Il est essentiel de tester le produit ou le service afin d’adapter, si besoin, le modèle d’affaires. À mesure que son entreprise se développe, un entrepreneur peut continuer de la faire croître progressivement, par petites étapes. En tant que startup, au départ, votre entreprise n’aura pas beaucoup de fonds, vous devez donc vous assurer qu’il y a suffisamment de marge pour commettre des erreurs inévitables sans que votre entreprise ne coule. Il est donc conseillé de commencer modestement, à petits pas, tout en amassant peu à peu des revenus. Laissez votre entreprise se développer à mesure que vous gagnez de l’expérience, et continuez de réinvestir vos profits jusqu’à avoir les compétences et les fonds nécessaires pour croître. Parfois, il peut être nécessaire de sacrifier une partie de votre vision –mais ne perdez jamais de vue votre objectif plus large.

«Le succès nourrit le succès. Commencez petit, visez gros. À chaque réussite, vos niveaux de confiance se renforcent et avec le temps, vous allez de l’avant» dit Vimal Shah de Bidco.

5.Apprenez par la pratique et ne cessez jamais d’apprendre.

Il est impératif que tous les nouveaux entrepreneurs acquièrent et développent en continu des compétences dans leur industrie.

«Vous devez être en tête des tendances régionales et mondiales – Vous ne pouvez pas vous permettre de vous détendre et de compter sur les autres,» observe Josephine Okot de Victoria Seeds.

Les nouveaux entrepreneurs doivent tous impérativement acquérir et développer des compétences en continu dans leur industrie. Il est important qu’ils soient prêts à apprendre en continu, quel que soit l’étape de croissance de leur entreprise. Cet apprentissage peut être maximisé par l’utilisation de différentes méthodes. Les entrepreneurs en devenir ne doivent pas se laisser décourager s’ils ou elles n’ont pas une formation de commerce formelle, car bon nombre des compétences entrepreneuriales s’acquièrent par l’expérience concrète et ne peuvent pas être enseignées dans une salle de classe. Par exemple, tel qu’évoqué précédemment, un entrepreneur peut avoir un mentor ou se servir de ses réseaux. Il peut aussi s’associer à un partenaire qui soit en mesure de combler ses lacunes en termes de connaissances ou d’expérience technique.

Il est également possible de participer à des ateliers ou des séminaires sur son domaine d’activité, et si les connaissances ne sont pas disponibles dans le pays, les visites d’étude et des possibilités de formation dans des industries semblables à l’étranger peuvent être un outil clé pour développer l’entrepreneuriat. Conjuguées, ces actions constituent la clé du succès. Vimal Shah, de Bidco, explique que c’est à travers l’expérience concrète qu’il a acquis son expérience technique, soulignant le fait qu’il est inutile d’avoir un diplôme pour devenir entrepreneur. Lorsqu’Eric Muthomi a mis sur pied Stawi Foods, il n’avait pas d’expérience dans la transformation alimentaire, et avait puisé la plupart de ses connaissances de ses réseaux, de l’expérience concrète et du tâtonnement. Bien qu’un diplôme formel ne soit pas une condition sine qua non de succès, une formation en école de commerce est indéniablement une aide. Par exemple, Josephine Okot a participé à plusieurs programmes de formation commerciale tout en dirigeant Victoria Seeds en Ouganda, à l’université de Purdue, à Harvard Business School et à Stanford Graduate School of Business.

6.Investissez dans votre équipe.

Les agripreneurs ne peuvent pas agir seuls, il leur faut une bonne équipe de gestionnaires et d’employés qualifiés sur qui ils peuvent compter. Il est important d’identifier les bons employés et essentiel de trouver la manière de financer et de former le personnel. Une stratégie pour forger et maintenir une équipe solide est capitale. Négocier des salaires variables axés sur des objectifs (par exemple en lien avec les ventes ou les marges) peut aider à attirer du personnel qualifié. Proposer aux employés des actions de l’entreprise peut aussi servir d’encouragement.

Les PDG doivent s’assurer que l’entreprise et ses employés partagent une même vision, et investir dans le développement du personnel, notamment pour les cadres moyens. Les agripreneurs peuvent s’engager dans le mentorat de pair à pair et le coaching des cadres moyens dans leurs entreprises respectives. De simples visites sur le terrain dans d’autres entreprises peuvent suffire à motiver et à inspirer le personnel agroalimentaire. Pour gérer les risques liés à la production et les problèmes de qualité, Bagoré Bathily de LTB investit beaucoup dans le renforcement des capacités du personnel, et affirme «Mon équipe doit être solide».

7.N’ayez pas peur de prendre des risques (réfléchis).

L’entrepreneuriat dépend en partie de la volonté de prendre des risques, et créer une entreprise comporte des risques implicites. Un(e) entrepreneur(e) doit croire en ses capacités et en son entreprise. Eric Rajaonary de Guanomad, à Madagascar, explique que ses réussites sont la conséquence directe des risques qu’il a pris et du fait de s’être démarqué des autres.

Monica Musonda de Java Foods conseille encore «Ne soyez pas découragés par ceux qui ne connaissent pas l’entrepreneuriat et pensent que vous êtes fous de prendre des risques. Si quelque chose échoue au départ, apprenez de cette expérience, adaptez-vous et réessayez !»

8.Veillez à votre argent!

Gérer son fonds de roulement et ses flux de trésorerie est essentiel et demande une attention particulière et constante, notamment au début, lorsque la croissance est rapide. Certaines études suggèrent qu’une gestion financière inefficace est l’une des trois causes d’échec des entreprises (CB Insights, 2018).

Les agripreneurs qui reçoivent un financement immédiat se développent parfois trop rapidement et se retrouvent ensuite endettés. Ne dilapidez pas des ressources rares en voitures de luxe ou en bureaux modernes, car vous en aurez besoin pour payer des stocks, des salaires et pour d’autres dépenses. Il est normal qu’une entreprise ne soit pas rentable au début, mais il est essentiel de surveiller le flux de trésorerie. Même les entreprises rentables font faillite lorsqu’elles se retrouvent sans liquidités. Négociez des conditions de paiement justes et favorables, car plus vous pourrez payer tard, mieux ce sera. En même temps, n’oubliez pas de vous rémunérer. Même si gérer l’entreprise est votre priorité, ne faites pas plus de sacrifices que nécessaire.

9.Identifiez des sources alternatives de financement.

Bon nombre des entrepreneurs présentés dans cette publication se sont appuyés sur des fonds de démarrage tirés de leurs économies ou de financement de leur famille ou leurs amis. Toutefois, d’autres ont eu accès à des financements externes attribués par des ONG et des organisations internationales à travers des prix et des bourses. Même si cela peut s’avérer difficile, il existe des sources alternatives de capital. Par exemple, en tant qu’entreprise en démarrage, vous pouvez participer à des concours de plans d’affaires organisés par des fonds de promotion (challenge funds), accéder à des bourses et des garanties de prêts ou participer à des programmes de croissance économique et de gestion financière conduits par des ONG. Au Nigeria, certains agriculteurs ont accédé à des mécanismes de financement innovants de pair à pair, Farmcrowdy[34] et ThrivAgric[35].

10.Adoptez la ‘coopétition’ et soyez un acteur du changement!

Les entrepreneurs ont souligné que les agripreneurs africains doivent adopter un nouvel état d’esprit. La collaboration couplée à la concurrence, dite «coopétition», peut faire en sorte que tous les agripreneurs aient la volonté commune de faire croître la «taille du gâteau», afin que chacun puisse en retirer une plus grosse part. Les agripreneurs doivent être prêts à partager les informations dont ils disposent, sans craindre le plagiat s’ils veulent être compétitifs. Parallèlement, ils sont néanmoins appelés à mieux protéger l’innovation technologique et à prévenir la contrefaçon des produits. Les agripreneurs sont invités à «cesser de se plaindre et à commencer à faire du lobbying activement!» Lorsque les politiques font défaut (par exemple, des lois sur le droit d’auteur) ou qu’elles entravent la croissance des petites entreprises, les agripreneurs devraient se regrouper pour plaider en faveur du changement, et même inclure une action collective dans les modèles commerciaux.

Ces 12 entrepreneurs et divers informateurs clés ont connu des environnements opérationnels différents lors du lancement, de la gestion et de la croissance de leur entreprise. L’environnement politique peut permettre à une entreprise de réussir, mais peut aussi entraîner son échec. Les agripreneurs ont partagé leurs réflexions sur les domaines sur lesquels les décideurs politiques devraient se concentrer pour améliorer l’environnement favorable à l’essor des agroentreprises. Il s’agit notamment d’aborder des thématiques telles que: (1) l’amélioration de l’éducation; (2) le développement des compétences et la formation aux affaires et aux technologies modernes; (3) l’accès au financement; (4) l’accès à l’information; (5) la mise en œuvre de réformes fiscales; (6) la lutte contre la corruption; (7) l’amélioration des infrastructures; (8) la simplification des procédures; (9) le renforcement de la coordination grâce à des partenariats public-privé; et (10) l’adoption d’une approche globale.

1.Cibler le déficit de compétences techniques, particulièrement chez les jeunes (ruraux)

«Nous avons besoin de travailleurs agricoles spécialisés pour être en mesure d’exploiter les opportunités. Il nous faut des gens dotés de compétences modernes. Formons les gens à l’agriculture et à la technologie modernes et mettons en place les institutions et les politiques nécessaires pour soutenir l’agroalimentaire» déclare Franck Tapsoba, Directeur général de la Chambre du commerce et de l’industrie du Burkina Faso.

Les établissements d’enseignement tels que les universités publiques à travers l’Afrique devraient améliorer l’éducation à tous les niveaux et offrir des programmes plus spécialisés pour que les diplômés aient les compétences techniques et de gestion nécessaires aux employeurs potentiels, notamment dans le secteur privé agro-industriel. Un remaniement majeur de la formation au développement des compétences est nécessaire pour inspirer la pensée créative et favoriser la résolution de problèmes. Le fait que les compétences en matière de méthodes agricoles modernes, de contrôle de la qualité et de nouvelles technologies soient insuffisamment développées est l’un des principaux obstacles à l’agripreneuriat. Les agripreneurs, et particulièrement les jeunes ruraux, doivent se doter de capacités clés pour être en mesure de participer efficacement à des chaînes de valeur agricoles compétitives. Il s’agit notamment des compétences dans les systèmes de certification (GlobalGAP, HACCP et ISO), qui réglementent certains marchés d’exportation importants, ainsi que des compétences et de la formation nécessaires pour exploiter, entretenir et réparer la technologie et l’équipement modernes nécessaires dans le secteur pour les activités agricoles et non agricoles. Outre la théorie, les systèmes éducatifs doivent fournir aux jeunes des connaissances pratiques et fondées sur l’expérience par le biais de la formation professionnelle. Conscient de ce fait, le gouvernement du Sénégal a créé une institution spécialisée, le Ministère de la formation professionnelle, de l’apprentissage et de l’artisanat. Bon nombre d’acteurs du secteur agricole estiment que pour être recrutés, les jeunes diplômés – y compris ceux qui ont une maîtrise en agriculture – nécessitent une formation complémentaire, car les écoles et les universités n’enseignent pas suffisamment de compétences pratiques. Préparer les jeunes à entrer sur le marché du travail devrait donc impliquer un dialogue public-privé, afin de mieux cerner les besoins du secteur privé et en tenir compte dans l’élaboration des programmes scolaires.

2.Créer et soutenir des incubateurs, des instituts de recherche, des réseaux et des associations

Compte tenu du rôle central des entrepreneurs dans la création d’emplois, il est crucial que les gouvernements créent et soutiennent l’esprit d’entreprise par des formations bien conçues et abordables, des programmes d’incubateurs d’entreprises, des centres d’innovation alimentaire, des instituts de recherche et des plateformes de réseautage. Du fait de la demande accrue de produits agricoles à valeur ajoutée et de la nature naissante de l’agro-industrie dans de nombreux pays africains – la plupart des entreprises n’ayant pas les ressources nécessaires pour endosser le coût des formations en interne – il incombe essentiellement au secteur public de soutenir le développement agro-industriel, tout en travaillant avec le secteur privé. L’accès aux installations, aux services et aux réseaux des instituts de recherche gouvernementaux peut parfois fournir aux futurs entrepreneurs des occasions intéressantes d’aider leurs entreprises à voir le jour et à démarrer leur activité. Les programmes d’incubation d’entreprises, de réseaux et d’associations, d’accès à l’équipement (parfois subventionné), d’usines de transformation pilotes et de centres de développement technologique pour développer des prototypes technologiques apportent un soutien indispensable aux entrepreneurs émergents et méritent un plus large soutien gouvernemental. L’Institut ougandais de recherche industrielle (UIRI), l’Institut kenyan de recherche industrielle (KIRDI) et les centres régionaux de leadership (CRL) sont des exemples d’institutions offrant un soutien aux entrepreneurs, par exemple sous forme d’usines de traitement pilotes et de centres de développement technologique[36].

Des cours de formation à l’esprit d’entreprise et des formations de courte durée sont aussi nécessaires, afin que les professionnels de l’industrie puissent régulièrement améliorer leurs compétences pour s’adapter aux dernières évolutions. Cette formation devrait se dérouler par étapes et inclure un mentorat guidé. Le système devrait être conçu de manière à permettre que l’échec fasse partie du processus d’apprentissage. Il doit être adapté au style d’apprentissage des jeunes (apprentissage appliqué, mixte ou en classe) et doit être dispensé dans les langues locales, en particulier pour atteindre les jeunes ruraux. Ainsi, le gouvernement malgache encourage les jeunes dans les agro-industries en leur proposant une formation théorique et pratique, en les aidant à élaborer des plans d’affaires et à lancer des idées, puis en leur offrant des services de mentorat et des échanges nationaux. Les établissements de formation agricole doivent recruter des modèles pour aider les jeunes professionnels de l’agro-industrie à acquérir des compétences pratiques. Cela demande une collaboration beaucoup plus étroite avec le secteur privé, l’expansion des programmes nationaux et internationaux de stages et de mentorat, et la venue d’entrepreneurs dans les classes pour exposer les étudiants aux défis du monde réel et leur ouvrir les yeux sur de nouvelles opportunités.

3.Concevoir la finance en tenant compte des agripreneurs

«Certaines personnes ont les compétences, le courage et l’envie de devenir agripreneurs, mais lorsqu’elles s’adressent aux banques, le taux d’intérêt est trop élevé, elles exigent des garanties de prêts et les délais de remboursement sont très courts. Comment un jeune entrepreneur peut-il rembourser un prêt dans ces conditions, alors que son entreprise ne fonctionne que depuis six mois?» demande Simone Zoundi de SOPEDAL.

L’accès au financement constitue l’un des éléments les plus importants en termes de contraintes et d’opportunités. Les 12 agripreneurs ont fourni des informations clés sur les montages financiers les plus adéquats, en définissant les besoins en capital d’investissement, en fonds de roulement et en capital lors de la phase d’expansion. Il existe peu de produits financiers pour les PME, parfois appelées «chaînon manquant» (missing middle), ce qui pousse les agripreneurs à trouver d’autres mécanismes de financement. Les agripreneurs ont besoin de bons modèles de financement, qui soient abordables et comprennent des options à court et à long terme pour combler les lacunes dans les fonds de roulement et les dépenses en immobilisations. Il est peu probable que les banques soient en mesure de résoudre ce problème seules, et d’autres sources de capitaux sont nécessaires (philanthropiques, investissements d’impact et capitaux de démarrage, par exemple). Lorsque les agripreneurs et plus particulièrement les femmes n’ont pas de comptes bancaires, les gouvernements et les institutions financières peuvent développer des solutions innovantes, comme le recours aux paiements des compagnies d’électricité et de gaz pour évaluer la solvabilité, à l’instar de ce qui est fait au Rwanda (Niethammer, 2013).

Les gouvernements doivent travailler de concert avec les institutions financières pour élaborer des mécanismes de financement abordables qui répondent aux besoins à court et long terme des agripreneurs, en s’attaquant aux exigences de garanties élevées telles que de grandes superficies de terres ou de bâtiments et des taux d’intérêt et modalités de remboursement injustes. Il s’agit de mesures cruciales pour l’agripreneuriat, un secteur considéré comme plus risqué que les autres. Il faut aussi créer des produits flexibles, conçus en fonction du stade de développement de l’entreprise et qui tiennent compte des risques du marché et de l’environnement qui ont un impact sur l’agroalimentaire, en particulier les phénomènes météorologiques défavorables tels que la sécheresse et les inondations. Les produits financiers spécialement conçus pour les femmes et les jeunes sont indispensables. Le financement doit impérativement être organisé de manière adéquate pour les jeunes (p. ex. lorsque les fonds sont alloués progressivement et affectés à des achats particuliers) afin de gérer la croissance et les risques stratégiques. En règle générale, le financement des entreprises agro-industrielles représente une opportunité non négligeable, mais les institutions financières doivent être mieux équipées pour connaître le fonctionnement des entreprises agro-industrielles afin de maximiser leur impact. Des mécanismes de financement mixte, des subventions de contrepartie et des garanties de prêts permettraient aux gouvernements et aux ONG de faciliter l’accès à un financement plus approprié pour les entrepreneurs.

4.Fournir des informations mises à jour

Josephine Okot de Victoria Seeds déclare: «Si quelqu’un demande combien de terres sont consacrées à la culture des tomates ou du maïs, les données sont pratiquement inexistantes et ne sont disponibles que trois ans plus tard. Dans la gestion d’un commerce de semences, il est donc difficile de savoir ce qui existe sur le marché pour planifier la production.»

Les entreprises ont besoin d’avoir accès à des statistiques et à des ressources précises pour commercialiser leurs produits, planifier leur production et identifier des marchés cibles, en particulier pour l’exportation. En outre, ces informations commerciales sont essentielles pour développer durablement la chaîne de valeur, en réduisant les asymétries d’information entre ses différents acteurs. Nombreux sont les pays africains qui manquent d’informations actualisées sur l’état du secteur agricole, car les données de recensement sont souvent limitées, dépassées et peu fiables. Dans certains cas, le secteur privé est intervenu, mais il peut être coûteux d’acquérir ces données. L’élaboration de bases de données constituées d’informations ventilées peut être utile pour s’attaquer aux déséquilibres et aux problèmes entre hommes et femmes, jeunes et vieux, et au sein de chaînes de valeur spécifiques. Pour certains entrepreneurs, le manque de compétences peut s’expliquer par le manque d’informations disponibles.

5.Mettre en œuvre des réformes fiscales favorables à l’agripreneuriat et aux objectifs de développement

«En modifiant les lois fiscales, le gouvernement n’est pas perdant. En fait, avec le temps, il y gagne. Les agriculteurs auront un marché, gagneront plus d’argent, seront moins pauvres et commenceront à acheter d’autres produits. D’autres entreprises se développent et le secteur privé prospère. C’est par l’intermédiaire du secteur privé que l’État récupérera son investissement,» déclare Bagoré Bathily de LTB.

Les gouvernements peuvent venir en aide aux agro-industries à travers des subventions, des conditions fiscales favorables et des politiques visant à protéger les produits locaux des importations bon marché. Par exemple, les subventions de la Révolution Verte accordées par le gouvernement malgache ont largement contribué à faire croître Guanomad. Les subventions gouvernementales peuvent être bénéfiques à la fois pour les agriculteurs et les fournisseurs d’intrants, mais les entreprises et les agriculteurs ne doivent pas en dépendre pour que leurs entreprises soient durables. Les taxes à l’importation sur les intrants, tels que les matériaux d’emballage de haute qualité, devront peut-être être examinées. Pour les entreprises axées sur l’exportation, l’emballage est crucial, aussi bien pour la conservation que pour se démarquer sur les étagères des magasins. Pourtant, les taxes à l’importation sont prohibitives, en particulier pour les PME, de sorte que les entreprises sont parfois obligées de renoncer à des emballages de qualité et opter pour des alternatives locales, ce qui peut affecter leurs ventes sur le marché d’exportation. L’amélioration des lois fiscales peut également stimuler des activités telles que la construction de routes, la mise en place d’infrastructures électriques et la formation du personnel. Dans de nombreux cas, des exonérations fiscales sont accordées aux investisseurs étrangers. Des formules similaires devraient donc être conçues pour les investisseurs/agriculteurs privés nationaux.

6.Lutter contre la corruption par la transparence

La lutte contre la corruption est un domaine d’une importance capitale qui requiert des améliorations politiques afin de favoriser la croissance économique et entrepreneuriale. La corruption et l’absence de responsabilité sont des facteurs qui découragent les investisseurs et sapent le développement des entreprises, ce qui étouffe la croissance économique. Des mesures efficaces de lutte contre la corruption encouragent la concurrence industrielle et réduisent les coûts de transaction associés aux acteurs opportunistes qui tentent de s’approprier les profits des entrepreneurs (Anokhin et Schulze, 2009; Emerson, 2006). Améliorer la transparence dans les transactions commerciales par l’adoption des TIC et de la technologie mobile, peut contribuer à éradiquer la corruption. Au Kenya, le passage à des systèmes électroniques pour les processus d’enregistrement des entreprises au sein des conseils municipaux a amélioré la transparence et ne laisse aucune place à la corruption. Une autre méthode pour vaincre la corruption consiste à renforcer l’éducation et le niveau des droits démocratiques dans un pays. Tout comme les droits et la participation politiques, ces facteurs entraînent une baisse des niveaux de corruption (Emerson, 2006).

7.Investir pour améliorer les infrastructures

«Le secteur privé a besoin d’infrastructures pour atteindre les petits agriculteurs dans les villages; il nous faut des routes d’accès aux villages, ainsi que des magasins et un marché pour mieux distribuer nos produits,» explique Simone Zoundi de SOPEDAL.

La nature des infrastructures, des intrants et des services et les charges qui y sont associées influencent fortement le coût des activités, d’où leur impact considérable sur les entreprises en démarrage. Il s’agit notamment des infrastructures de transport, des réseaux électriques, de l’accès à Internet et des services publics de diffusion au niveau des exploitations agricoles. Des infrastructures inadéquates, telles que des rues secondaires mal entretenues et des tarifs souvent trop élevés d’approvisionnement électrique – qui est en outre erratique et souvent en panne – peuvent rendre les coûts de production excessifs. Investir dans ces éléments, sous forme d’améliorations ou de réductions de coûts, permettrait aux PME de se développer, d’accroître l’emploi, les recettes fiscales et l’accumulation de capital, tout en apportant des avantages aux consommateurs. En partenariat avec le secteur privé, le secteur public doit investir dans des infrastructures agricoles spécialisées telles que les routes de desserte, les zones économiques spéciales (ZES) et les parcs agro-industriels liés aux marchés d’exportation et dotés d’équipements et de services appropriés (tels que la fourniture d’électricité et d’eau ou la sécurité) (FAO, 2017b). Ce genre d’installations augmente considérablement le taux de survie et de croissance des nouvelles entreprises, en partageant et en réduisant les coûts et les risques, et en augmentant les possibilités d’apprentissage et les synergies.

8.Simplifier, réduire et accélérer les procédures grâce à des guichets uniques

D’après Senai Wolderufael de Feed Green Ethiopia: «Pour les entrepreneurs, le temps est ce qui coûte le plus cher. Pour le gouvernement, s’il faut trois ans à un entrepreneur pour obtenir son terrain, c’est une victoire. Il n’en va pas de même pour eux: pendant ces trois années, ils auraient pu se développer considérablement et commencer à gagner de l’argent.»

Les processus de réglementation des entreprises doivent être simples, efficaces, accueillants et accessibles aux personnes quels que soient leur milieu et leur formation. Des efforts doivent être accomplis pour simplifier les obstacles administratifs et stimuler ainsi l’agripreneuriat, en particulier pour les femmes et les jeunes. Des processus administratifs complexes et chronophages, comme l’accès aux terres ou la demande de financement par les voies gouvernementales appropriées, peuvent être pénibles. Le temps, c’est de l’argent! Pour bien des entreprises, il faut tellement de temps pour obtenir une nouvelle licence qu’elles sont parfois contraintes de fermer leurs portes entre-temps. De plus, le coût d’obtention des autorisations de fonctionnement peut être prohibitif. Eric Muthomi de Stawi Foods dit qu’il est actuellement tenu de détenir six licences différentes[37], ce qui est coûteux et peut conduire à un processus long. Cette pression peut être atténuée en fournissant des centres de services de soutien aux entreprises à guichet unique, avec des délais et des coûts de procédure clairs. Par exemple, au Mali, un guichet unique permet aux entrepreneurs potentiels d’obtenir le permis d’exploitation requis dans les 72 heures. De nombreux pays offrent des centres de promotion des investissements visant à attirer les investissements étrangers directs, qui pourraient être évalués et réorganisés pour stimuler l’agripreneuriat.

9. Améliorer l’impact par le biais de partenariats public-privé

Les décideurs politiques doivent tenir compte du secteur privé, faire participer les jeunes à la prise de décision, nommer des techniciens à des postes de haut niveau et forger des partenariats public-privé. Par exemple, les entreprises locales peuvent bénéficier d’un partenariat avec des instituts de recherche agricole. Cependant, il existe une grande méfiance entre les secteurs privé et public, ce qui se traduit par un dialogue insuffisant entre eux et un manque de reconnaissance et de compréhension des deux côtés. S’engager dans le dialogue et créer des partenariats public-privé peut avoir de nombreux avantages, y compris la mobilisation de financements, le partage des risques, l’innovation et l’accès aux marchés, l’amélioration de la sécurité alimentaire et l’inclusion (FAO, 2016). En effet, l’amélioration de l’environnement favorable aux entreprises nécessite des ressources substantielles qui ne peuvent être mobilisées ni par le secteur public ni par le secteur privé à eux seuls. Des partenariats public-privé sont donc nécessaires pour développer, tester et documenter des approches/modèles d’affaires afin de soutenir les agripreneurs actuels et futurs.

10. Adopter une approche holistique

«L’ensemble du secteur alimentaire doit être amélioré. Une formation en commercialisation ne suffit pas à une entreprise qui doit désormais accroître sa production pour répondre à la nouvelle demande du marché, et n’a pas les ressources et les fonds pour investir correctement dans les chaînes d’approvisionnement.» déclare Hawa Berete de l’AAFEX.

Les décideurs et les praticiens du développement doivent comprendre que les problèmes qui se posent au développement des entreprises africaines exigent une approche multidimensionnelle. D’autres maillons de la chaîne de valeur alimentaire, particulièrement les intrants et les services d’appui, méritent également leur attention. Par exemple, les entreprises souffrent de l’absence d’installations de production de matériaux tels que le verre et doivent importer des pots pour emballer leurs produits. Il convient d’adopter une approche axée sur les systèmes alimentaires, regroupant différents ministères d’exécution et acteurs de l’industrie pour identifier les causes profondes des problèmes et les solutions. Une approche holistique favorisera la cohérence des politiques en matière d’alimentation et d’agriculture.

9.1 » Messages clés

Plusieurs messages clés peuvent être tirés de l’analyse. Bien que certains des résultats présentés ci-dessous aient fait l’objet de discussions dans d’autres forums et aient été soulignés dans la littérature plus générale sur l’entrepreneuriat, la publication contribue au débat sur l’agripreneuriat en proposant des perspectives nuancées appuyées par des études de cas. Ces perspectives peuvent être résumées comme suit:

»Bien que peu d’Africains deviendront des entrepreneurs prospères, l’esprit d’entreprise dont ils font preuve est l’une des ressources les plus importantes du continent africain pour créer des emplois, en particulier pour la population croissante de jeunes.

»Les agripreneurs qui réussissent sont prêts à prendre des risques réfléchis, à résoudre des problèmes et sont passionnés par ce qu’ils font. Par conséquent, en adoptant les éléments identifiés comme facteurs de succès, les agripreneurs actuels et futurs peuvent avoir des retombées positives sur leurs entreprises et leurs économies.

»Les gouvernements devraient se concentrer sur les possibilités de soutenir les agripreneurs dans la création de valeur ajoutée et pour stimuler la croissance économique. Sans un environnement favorable aux entrepreneurs, cette ressource précieuse sera gaspillée.

»Le capital social, l’utilisation de réseaux et l’identification de modèles et de personnalités influentes appropriés ayant le pouvoir d’ouvrir des portes sont des facteurs clés de succès. Les agripreneurs ont beaucoup plus de chances de réussir s’ils sont entourés d’un bon réseau social composé de membres de leur famille, d’amis et de pairs qui peuvent leur donner des informations judicieuses et des conseils d’affaires. En outre, un capital social élevé permet souvent d’accéder à des possibilités d’emploi et à de l’expérience, et surtout au capital, qui ouvre la voie vers d’autres possibilités (comme l’éducation et la formation à l’étranger).

»La formation est essentielle pour produire des entrepreneurs qualifiés et renforcer les capacités de la main-d’œuvre, afin de fournir les compétences techniques et de gestion nécessaires pour soutenir les entreprises agroalimentaires.

»Le sexe et l’âge semblent jouer un rôle dans l’esprit d’entreprise.

»En Afrique comme ailleurs, les femmes entrepreneurs sont confrontées à des défis auxquels leurs homologues masculins n’ont pas à faire face. S’attaquer à ces contraintes sexospécifiques contribuera fortement à favoriser l’entrepreneuriat agricole des femmes.

»Les jeunes agripreneurs sont plus durement touchés par des difficultés telles que le manque d’accès au financement du fait de leur manque d’historique bancaire, de leur expérience limitée en affaires et du fait qu’ils ont moins de contacts pouvant les aider à surmonter les problèmes.

»Les jeunes agripreneurs ont besoin de politiques et de programmes de soutien novateurs, par exemple à travers le mentorat. Des services de développement de compétences techniques et de gestion, des services financiers adaptés, des services de mentorat et des liens avec des réseaux professionnels doivent être proposés aux jeunes. Ils doivent aussi participer à des salons professionnels de l’agro-industrie afin de trouver des idées d’affaires.

»Les agripreneurs peuvent réussir leur expansion grâce à une proposition de valeur fondée sur un modèle d’affaires efficace et une stratégie de croissance financièrement saine, élaborée en fonction des possibilités du marché.

9.2 » Rôles des parties prenantes

Pour stimuler l’agripreneuriat en Afrique, des efforts à la fois des secteurs public et privé sont cruciaux. Les différentes parties prenantes ont des rôles distincts à jouer pour accroître l’impact de l’agripreneuriat en Afrique, sur la base des avantages comparatifs. Par exemple, la communauté des bailleurs de fonds peut financer des programmes promouvant divers aspects de l’agripreneuriat, tandis que les agences de développement peuvent fournir une assistance technique aux futurs entrepreneurs agricoles, afin d’améliorer leur succès et leur croissance. Le secteur public a un rôle important à jouer en proposant des services de formation professionnelle et de soutien aux institutions de recherche, aux pôles alimentaires, etc. La collaboration et la coordination des efforts entre le gouvernement, les ONG et le secteur privé doivent être renforcées pour obtenir des résultats socioéconomiques positifs.

9.3 » La marche à suivre

Les 12 cas présentés constituent un échantillon représentatif d’expériences qui reflètent la diversité démographique de l’Afrique. La FAO vise à élargir la base de connaissances sur l’agripreneuriat en fournissant un portail central pour les ressources nationales, afin d’identifier et de coordonner les efforts de soutien. Les cas présentés ici peuvent être utilisés comme outil pédagogique dans les établissements d’enseignement supérieur et les établissements professionnels offrant une formation en gestion d’entreprise, y compris les centres d’incubation. La FAO est prête et disposée à collaborer avec d’autres partenaires pour donner une impulsion aux actions de soutien à l’agripreneuriat.

Cette publication vise à inspirer et à soutenir l’agripreneuriat en Afrique et à alimenter la littérature existante sur le sujet. Toutefois, les possibilités d’approfondir la recherche dans ce domaine sont multiples. Des appels ont été lancés pour élargir la collection d’études de cas sur l’agro-industrie africaine en y ajoutant des exemples spécifiques de pays ou de régions, ainsi que des cas d’autres domaines (au niveau de la production ou encore des services de soutien par exemple), et en se concentrant sur les entrepreneurs ayant des origines différentes, comme les personnes défavorisées. Des leçons peuvent également être tirées des cas d’échec, bien que ceux-ci n’aient pas fait l’objet de la présente étude. En ligne avec les tendances des TIC et la prolifération des médias sociaux, les études de cas peuvent être transformées en vidéo, en complément des documents écrits et de la vidéo d’introduction sur l’agripreneuriat en Afrique (FAO, 2018b).

Sur le plan des politiques, des recommandations concrètes ont été formulées sur la manière de contribuer à un environnement favorable, sur la base des conseils des agripreneurs et des informateurs clés interrogés. Bien que les entrepreneurs n’aient pas toujours des objectifs de développement altruistes, les agripreneurs présentés ici avaient ces objectifs. Toutefois, des recherches plus approfondies devraient être menées sur ce qui pousse les entrepreneurs à se fixer de tels objectifs et sur la manière de créer un environnement favorable pouvant inciter les entrepreneurs à rechercher des résultats de développement positifs, tels que la création d’emplois décents.

Pour finir, il est important de reconnaître que tout au long de la rédaction de cette publication, il y a eu de nombreux développements et initiatives dans le domaine de l’agripreneuriat. Par exemple, malgré une rhétorique fréquente selon laquelle les jeunes Africains trouvent l’agriculture peu attrayante, une conférence africaine organisée conjointement par le gouvernement du Rwanda, la FAO et l’Union africaine a reçu des milliers de candidatures de jeunes gens dans ce secteur. Plusieurs forums ont aussi été organisés sur la thématique des femmes dans l’agro-industrie. Ces avancées positives doivent être mieux documentées et coordonnées afin de soutenir la dynamique de promotion de l’agripreneuriat en Afrique.

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ANNEXE A

RESSOURCES SUR L’ENTREPRENEURIAT

Veuillez trouver ci-dessous une liste non exhaustive d’organisations et initiatives fournissant des services d’appui aux entrepreneurs africains. Cet appui se manifeste à travers une large gamme de méthodes, que ce soit des outils, des succès inspirants, des récompenses et des parrainages.

ANNEXE B

REVUES SUR L’ENTREPRENEURIAT

[1]Pour plus d’informations sur le GEM, voir annexe A – Priorité à l’environnement favorable

[2]Joseph Schumpeter, l’un des premiers théoriciens de l’entrepreneuriat, défendait que dans les économies en développement, l’innovation pousse les nouvelles entreprises à remplacer les anciennes dans un processus de destruction créatrice.

[3]L’entrepreneuriat social consiste à créer une entreprise essentiellement dans le but d’aider les autres ou d’atteindre un objectif social, il s’agit d’une utilisation innovante des ressources pour produire un changement social ou répondre à des besoins sociaux (Sullivan, 2017).

[4]L’entrepreneuriat politique implique l’allocation de ressources étatiques à de nouveaux ou à différents processus de production (McCaffrey et Salerno, 2011).

[5]L’entrepreneuriat des connaissances consiste à innover pour créer de nouvelles idées, compétences et connaissances au profit d’une communauté, d’une organisation ou du développement personnel, plutôt que pour générer des profits (Skrzeszewski, 2006).

[6]Les fonds de promotion (challenge funds) sont des fonds mis en place par une entité publique, une fondation ou des partenaires de développement pour les entreprises privées, afin de fournir un financement d’un montant le plus bas possible pour être utile du point de vue social ou environnemental. www.undp.org/content/sdfinance/en/home/solutions/enterprise-challenge-fund.html

[7]La matrice Ansoff a été développée par Igor Ansoff et publiée pour la première fois en 1957 dans Harvard Business Review pour décrire les stratégies de marketing.

[8]Une usine de fractionnement sépare les phases solide et liquide par la thermomécanique, en général par le refroidissement, la cristallisation et le filtrage.

[9]Ces marques comprennent Kimbo, Cowboy, Veebol et Tiger.

[10]L’ALN est une communauté d’environ 40 leaders d’affaires et d’impact, incluant des PDG, des directeurs de gestion, des entrepreneurs, des fonctionnaires, des ONG et des membres du milieu des arts et de la société civile.

[11]Les pousse-pousse sont de simples charriots en bois transportant des glacières et remorqués par des vélos.

[12]En 2016, des données GEM en Afrique ont été collectées au Burkina Faso, au Cameroun, en Égypte, au Maroc, et en Afrique du Sud.

[13]Selon le taux de change 1 ZAR = 0.07426. Oanda, 2018.

[14]En 2015, Aliko Dangote a été classé comme la personne la plus riche d’Afrique par le magazine Forbes.

[15]Les jeunes entrepreneurs sont les entrepreneurs âgés d’entre 15 et 34 ans.

[16]Les entrepreneurs en devenir sont des personnes qui sont activement impliquées dans la création d’une entreprise, ou qui sont déjà propriétaires d’une entreprise, mais qui n’ont pas versé de salaires depuis 0 à 3 mois.

[17]Les nouveaux entrepreneurs sont des personnes qui détiennent ou administrent une entreprise active existant depuis 3 à 42 mois.

[18]Youth Business International (YBI) est un réseau mondial qui œuvre à aider les jeunes à démarrer et à développer des entreprises et à créer des possibilités d’emploi.

[19]Pour plus d’informations sur ces organismes et d’autres ressources sur l’entrepreneuriat des jeunes, voir l’annexe A – Priorité aux jeunes.

[20]Le KIRDI est une institution gouvernementale fournissant des équipements de transformation (p. ex. fraiseuses, séchoirs et centrifugeuses); les utilisateurs peuvent apporter leurs matières premières pour les transformer à un tarif subventionné.

[21]Les bourses remportées incluent la bourse du Concours de plan d’affaires Nefund en 2011, le Concours Jitihada en 2012, et la bourse YALI de la Fondation pour le développement en Afrique (USADF) en 2014.

[22]Pour plus d’informations, consulter https://feedgreenethiopia.com

[23]Pour plus d’informations, consulter https://en.wikipedia.org/wiki/Ocimum_tenuiflorum

[24]À noter que l’ancien employeur de Senai à Ethiopian Airlines n’a joué aucun rôle dans ce contrat.

[25]Pour plus d’informations, consulter www.terrapinn.com.

[26]Le dialogue social comprend toutes les formes de négociation, de consultation et d’échange d’informations entre les représentants du gouvernement, les employeurs et les travailleurs sur des questions relatives aux politiques économiques et sociales.

[27]L’intégration économique est la réduction des barrières commerciales dans l’intérêt de deux États ou plus.

[28]L’inclusion sociale est le processus par lequel on améliore la manière dont les individus et les groupes participent à la société, en renforçant les compétences, les possibilités et la dignité des personnes défavorisées.

[29]Le guano contient 0,4 à 9,0 pour cent d’azote, et son taux de pentoxyde de phosphore est compris entre 12 et 26 pour cent.

[30]Un accord d’acquisition à échéance des titres est un contrat légal par lequel une entreprise vend des parts. Selon cet accord, l’entreprise a le droit de racheter les parts non échues au prix d’acquisition d’origine, et peut aussi avoir le droit de racheter les parts échues à un prix juste.

[31]On utilise le taux de change de 1 ariary = 0,00030 dollar EU. Oanda, 2018.

[32]On utilise le taux de change de 1 dollar EU = 0,878 euro. Oanda, 2018.

[33]Pour en savoir plus; visitez www.fao.org/fao-who-codexalimentarius/en.

[34]Pour plus d’informations, consultez www.farmcrowdy.com

[35]Pour plus d’informations, consultez www.thriveagric.com/about-thrive-agric

[36]Le premier RLC était situé à Nairobi et recouvrait l’Afrique centrale et de l’Est; le deuxième à Accra, au Ghana; le troisième en Afrique du Sud; et le quatrième à Dakar, au Sénégal. www.globalinnovationexchange.org/programs/yali-regional-leadership-centers-rlcs

[37]Notamment: licences municipales, du Ministère de la santé, du Bureau Kenyan des normes, certificat d’incendie, certificat médical des employés et certification des produits.