| PC 93/7 FC 109/26 ابريل/نيسان 2005
|
| PC 93/7 FC 109/26 ابريل/نيسان 2005
|
الدورة الثالثة والتسعون |
روما، 9-13/5/2005 |
متابعة التقييم المستقل لتطبيق اللامركزية في منظمة الأغذية والزراعة |
1 - تدارست لجنتا البرنامج والمالية في دورتيهما الأخيرتين في سبتمبر/أيلول – أكتوبر/تشرين الأول 2004، بصورة أولية، التقييم المستقل لتطبيق اللامركزية في المنظمة.1 كذلك عرضت على اللجنتين الاستجابة المبدئية للإدارة2 التي أثنت على التقرير وأيدت بصورة عامة التوصيات بقدر ما سمح به الزمن المحدود المتاح لإعطاء استجابات تامة.
1 الوثيقة PC 92/6 a) أو FC 108/18 - http://www.fao.org/docrep/meeting/008/j2937a/j2937a00.htm
2 الوثيقة PC 92/6 a) أو FC 108/18 Sup. 1 - http://www.fao.org/docrep/meeting/008/J2937a1.htm
2 - وعقب مناقشات أولية، اتفق على أن الإدارة سوف تقدم مزيدا من الاستجابة للدورتين القادمتين للجنتين في مايو/أيار 2005. وبالنسبة للجنة البرنامج فإنها:
" ... رحبت باقتراح إدارة المنظمة بإعداد استجابة شاملة للتقييم وخطة العمل لتعزيز فعالية المنظمة عن طريق اللامركزية، بغية دراستها في الدورة الثالثة والتسعين للجنة. وستعالج هذه الاستجابة أهداف اللامركزية، وتشمل:
3 - ويتبين من تقرير اللجنة أن من المتوخي أن تتضمن الاستجابة الكاملة للإدارة خطة للتنفيذ "محسوبة التكاليف وبإطار زمني محدد". بيد أنه تعذر تحقيق تقدم واف يسمح بحساب كامل تكاليف الخطة لأسباب من بينها الطابع بعيد المدى لبعض التوصيات (مثال ذلك التوصية 12 التي تقترح إنشاء مجموعات فنية في ست أو سبع محاور نشطة للطيران، وذلك من خلال إعادة تعريف أو تمركز المواقع الإقليمية الموجودة) بل وأيضا لأن استعراض مساهمة المنظمة في الأهداف الإنمائية للألفية يحتمل أن يثير عددا من القضايا الاستراتيجية وثيقة الصلة. كما أن واقع أن مقاصد الأهداف الإنمائية للألفية تستوجب، أساسا، تنسيق أعمال منظومة الأمم المتحدة على المستوى القطري، يثير مسألة ما إذا كانت قدرات المنظمة على المستوى القطري كافية لتلبية طلب الدول الأعضاء.
4 - ويترتب على ذلك أن تقريرا كهذا، يتضمن العديد من التوصيات الأساسية، إنما يستلزم دراسة متعمقة ومتأنية للانعكاسات العامة قبل اتخاذ القرارات النهائية.
نهج لتنظيم التوصيات
5 - مع أن تقرير تقييم تطبيق اللامركزية في المنظمة يعد ممتازا من حيث عمقه وتفاصيله وشموله، إلا أنه يطرح ما يزيد عن 50 توصية تفضي، حتى في الموجز التنفيذي، إلى جعل القارئ يضيع في متاهة التفاصيل، وبالتالي إلى حجب الصورة العامة. ولذا فإن إتباع نهج لمعالجة التوصيات الواردة في التقرير،واحدة بواحدة، وإن كان ذلك أساسيا وملائما من حيث المساءلة، يستلزم التعزيز من خلال تجميع هذه التوصيات على شكل فئات متناسقة مع إيلاء الاهتمام الوافي لكل فئة من هذه الفئات.
6 - وإن الحاجة لمثل هذا النهج تكتسي أهمية أكبر في ضوء الحاجة ، كما أشير إليه سابقا، إلى معالجة الأهداف الإنمائية للألفية وإصلاحات الأمم المتحدة على المستوى القطري، وهو ما يترتب عليه شيء من إعادة النظر في الدور المستقبلي لمنظمة الأغذية والزراعة وحضورها على المستوى القطري.
7 - وعلى العكس من ذلك، فإننا نواجه قيود الموارد، وخصوصا من البرنامج العادي، حيث أصبح أكثر جلاء أن شبكة اللامركزية قد بلغت منتهاها ماليا، وخصوصا على المستوى القطري.
8 - وبناء على ذلك، فإن جميع التوصيات قد تم تبويبها في ثمانية عناوين رئيسية كما يلي:
الطلب والأولويات (6 توصيات– أنظر الملحق الأول)
النطاق
9 - ست توصيات تتعلق بأطر السياسات القطرية، والأولويات الإقليمية، والطلبات للحصول على الدعم الفني. ويمكن تصور الطلب على خدمات المنظمة على المستوى القطري في مصفوفة، يمثل أحد محاورها التخصصات القطاعية والقطاعية الفرعية للمنظمة (أو في بعض الأحيان الخدمات المتعددة التخصصات)، بينما يمثل المحور الآخر نوع الخدمات المطلوبة. وهذه تشمل المشورة المتعلقة بالسياسات والمشورة الاستراتيجية وخدمات المشورة الفنية والدعم التنفيذي (أي الحصول على المدخلات والانجاز). وتبعا لتقرير التقييم، فهناك مشكلة في الوقت الراهن تتمثل في أننا لا نلبي احتياجات البلدان، وبخاصة في مجال تقديم المشورة المتعلقة بالسياسات والاستراتيجيات.
تحليل موجز
10 - يتمثل التحدي الذي تواجهه المنظمة في إيجاد توازن ملائم بين أعمالها على المستويات العالمية والإقاليمية والعابرة للحدود، ودعمها المباشر لفرادى البلدان. ومع أن معظم البلدان ذات الدخل المنخفض والمتوسط تسعى عادة للحصول على تركيز أكبر على الدعم على المستوى القطري، فإن جهات مانحة بعينها دأبت دائما على تفضيل الأعمال المعيارية على المستوى العالمي. ومن جهة أخرى، هناك إدراك متزايد من جانب جميع الأطراف بأن تنسيق المساعدات واتساقها على المستوى القطري يعتبر شرطا أساسيا للنجاح خصوصا في تحقيق الأهداف المحددة بناء على توافق آراء المجتمع الدولي في إقرار إعلان الألفية. وينصب توجه تقرير التقييم في تحسين استغلال الموارد اللامركزية الموجودة من خلال إجراء تحديد أدق للخدمات التي تحتاجها البلدان، والتأكد من أن المكاتب القطرية للمنظمة تحصل على المساعدات الضرورية في مجال السياسات والمساعدة الفنية و/أو التنفيذية لدعمها في العمليات التي تقودها البلدان، مثل وضع استراتيجيات الحد من الفقر وتنفيذها.
التسليمات الرئيسية
11 - إعداد قائمة حصر لمتطلبات المهارات لكل مجموعة من المجموعات الإقليمية والإقليمية الفرعية.
الانعكاسات المتعلقة بالميزانية
12 - من العسير التنبؤ بمستوى الطلب على الدعم الفني وفي مجال السياسات و/أو التنفيذي. بيد أنه من منظور تنفيذ توصيات تقرير التقييم، يفترض أن الطلب يمكن تلبيته فحسب إلى الحد الممكن ضمن الموارد المتاحة. وإن الطلب، بما يتجاوز هذا المستوى، يستلزم دراسته في سياق استجابة المنظمة للأهداف الإنمائية للألفية التي يمكن أن تشمل خيارات بشأن: (1) إعــادة توازن موارد البرنامج العادي فيما بين البرامــج العالمية والبرامــج القطريــة النوعيـــة، (2) التغييرات في استرداد التكاليف (كما في حالة الخدمات التشغيلية) أو (3) مبادرات جديدة للحصول على دعم من خارج الميزانية.
13 - ويقدر أن تكاليف إعداد أطر متجددة للأولويات القطرية متوسطة الأجل في المنظمـة ستبلغ 000 150 دولار أمريكي لكل بلد من البلدان التي تخضع للتجريب، وذلك نتيجة للحاجة الأساسية لتعزيز المكاتب القطرية. ويلزم أن يستند تكرار هذا المنهج في مكاتب أخرى إلى تحليل سليم للمنافع مقابل هذه التكاليف الكبيرة.
الإمدادات، بما في ذلك التغطية الجغرافية (9 توصيات – أنظر الملحق الأول
النطاق
14 - تشمل هذه الفئة التغطية الجغرافية للموارد اللامركزية للمنظمة من حيث المهارات والقدرات العامة على المستويات القطرية والإقليمية والإقليمية الفرعية. وهي بالفعل استجابة المنظمة للطلب المحدد أعلاه.
15 - ويتضمن تقرير التقييم العديد من المقترحات فيما يتعلق بالوسائل لتوفير التغطية إلى أقصى عدد من البلدان. كما يعالج التقرير القضية المتعلقة بأفضل السبل لتقديم خدمات المنظمة على المستوى القطري، بما في ذلك اقتراح رئيسي يتعلق بلامركزية الموظفين من المكاتب الإقليمية والإقليمية الفرعية إلى ست أو سبع محاور نشطة للطيران.
تحليل موجز
16 - يؤيد المدير العام، بصورة إجمالية الاقتراح بشأن التوسع في تطبيق المزيد من اللامركزية على المستوى الإقليمي الفرعي، وإن يكن في اعتقاده أنه من الأفضل إلحاق الموظفين للعمل في الأماكن التي يمكن أن يخدموا، على نحو أكمل، البلدان التي تنتمي إلى نفس المجموعة الاقتصادية الإقليمية أو الإقليمية الفرعية بدلا من المحاور النشطة للطيران. ويبدو أن هذا النهج يتفق إلى حد بعيد مع التوصية التي تنادي بأن تنشئ المنظمة شراكات وتحالفات ملائمة. بيد أنه قبل أن يتخذ المدير العام قراره بهذا الشأن، فقد طلب دراسة جميع الانعكاسات الناجمة عن ذلك، مع مراعاة ما يلي:
التسليمات الرئيسية
17 - استحداث نموذج محسوب التكاليف، وإن أمكن بخيارات متعددة، للهياكل اللامركزية كما هي الآن، وكما يقترح أن تكون.
الانعكاسات على الميزانية
18 - من الواضح أن الطلب سيفوق قدرات المنظمة لتقديم الخدمات، لكن، وكما أشير إليه آنفا، فمن المفترض أن يتم أولا تطوير هياكل التوظيف على أساس لا خسارة ولا ربح. بيد أنه من المستبعد أن تؤدي التكاليف الصافية لهيكل أكثر لا مركزية، إلى تخفيض عام في التكاليف بدون دعم ملحوظ من الحكومات المضيفة المعنية. وفي هذا الصدد، فإن الأمانة سوف تدرس جميع الإمكانيات لتحقيق تغطية فعالة بتكاليف منخفضة على المستوى القطري، سعيا للتوصل إلى توازن.
السلطات وتفويض الصلاحيات (14 توصية– أنظر الملحق الأول)
النطاق
19 - تشمل هذه الفئة المكونة من 14 توصية سلطات المديرين العامين المساعدين في المقر الرئيسي مقابل الممثلين الإقليميين ونطاق السلطات المفوضة للمكاتب اللامركزية والحالة الخاصة للطوارئ.
تحليل موجز
20 - فيما يتعلق بسلطات المديرين العامين المساعدين في المقر الرئيسي على الموظفين الفنيين الموجودين في المكاتب الإقليمية، فمن المعترف به أن:
ولهذا فإن أيا من الترتيبين (أي حيث تكون الرقابة الكاملة للمديرين العامين المساعدين في المقر الرئيسي، أو للممثلين الإقليميين) لم يسفرا عن حل أمثل، وبالتالي يلزم تسخير مزيد من الوقت لتحديد التحسينات.
21 - يفترض التقرير، فيما يتعلق بسلطات الموافقة، أن المكاتب القطرية تعاني من قيود حادة في قدرتها على العمل، نظرا للتفويض المحدود للغاية الممنوح لها. ومع أن الإحالات إلى المقر الرئيسي يمكن أن تؤدي إلى بطء الاستجابة وزيادة التكاليف، إلا أنها تقلل أيضا من مخاطر فقدان المراقبة. ولذلك فإن زيادة التفويض بالصلاحيات ينبغي أن يحظى بالتشجيع عموما، على أن يخضع ذلك لتقييم المخاطر الذي يتم تنفيذه والتدابير الرامية للحد من تلك المخاطر.
التسليمات الرئيسية
22 - وتشمل هذه ما يلي:
الانعكاسات على الميزانية
23 - من غير المتوقع أن تترتب على التغييرات في ترتيب تسلسل السلطات تبعات مادية وانعكاسات على الميزانية يمكن قياسها كميا. بيد أن تفويض مزيد من السلطات للمكاتب القطرية ينبغي أن يؤدي إلى زيادة الكفاءة، وإن يكن من العسير تحقيق وفورات في شكل تخفيضلت في الميزانية.
الموارد البشرية وإدارة الموظفين (9 توصيات – أنظر الملحق الأول)
النطاق
24 - يحدد التقرير عددا من المجالات التي يمكن فيها تحسين هياكل إدارة الموارد البشرية وأساليبها، وبالتالي، تعزيز قدرات المنظمة في الاستجابة للطلبات المقدمة إليها. وتشمل هذه: (1) القيود التعاقدية التي تحد من مرونتنا في تغيير توليفة المهارات في موقع ما ليستجيب للطلب، (2) ضعف تقييم الأداء أو عدم وجوده، (3) أساليب التعيين، (4) الإفتقار إلى السياسات المتعلقة بدوران الموظفين، (5) والحاجة إلى زيادة تطوير مهارات الموظفين
تحليل موجز
25 - من المتفق عليه أن هناك متسعا للتحسين في مجال إدارة الموارد البشرية، وأن التوصيات تتسق عموما مع التوجيه الذي تتبعه المنظمة في تنفيذها لخطة العمل بشأن الموارد البشرية3.
التسليمات الرئيسية
26 - إصدار طبعة محدثة لخطة العمل بشأن الموارد البشرية تأخذ في الحسبان توصيات التقييم وتشمل ما يلي:
1 - التطبيق الشامل لمتطلبات الكفاءة بشأن جميع الوظائف؛
2 - تنفيذ نظام أوراكل بشأن إدارة الموارد البشرية بما في ذلك ربط نظام تقييم أداء الموظفين، على نحو كامل، بنظام التخطيط الجامع لوحدات المنظمة.
الانعكاسات على الميزانية
27 - هناك حاجة إلى استثمارات أولية في نظام أوراكل لإدارة الموارد البشرية وفي التدريب على تقييم الأداء، وبعض هذه الاستثمارات غير مدرجة حاليا في الميزانية. إضافة إلى ذلك، فإن تطبيق نهج الكفاءة ينطوي على تكاليف إضافية لتطوير مهارات الموظفين. ومن جهة أخرى، فإن هذه التكاليف يجب تبريرها بتحسين الفعالية في كافة أجزاء المنظمة.
قضايا الميزانية (8 توصيات – أنظر الملحق الأول)
النطاق
28 - يتضمن التقرير عددا من القضايا التي لها انعكاسات مباشرة على الميزانية، كنسبة الموارد بخلاف الموظفين مقابل كل موظف فني، ونقص مخصصات الميزانية للمكاتب القطرية، علاوة على شتى الاقتراحات بشأن تخفيض التكاليف أو تخفيف القيود المالية المفروضة على المنظمة. بيد أن هناك أيضا توصيات كثيرة أخرى مدرجة تحت عناوين مختلفة لها تبعات على الميزانية.
تحليل موجز
29 - يعترف تقرير تقييم اللامركزية بأن "الاقتطاعات المتتالية في الميزانية قد أعاقت بصورة شديدة من فعالية تنفيذ اللامركزية"4. وفي واقع الأمر، فإن الفقرة الختامية من التقرير تقول:
" وأخيرا، وفي حين أن التقييم حدد لنفسه مهمة تقديم اقتراحات يمكن أن تنفيذ في حدود الموارد الحالية، ورغم وجود أوجه ضعف ينبغي التغلب عليها، فإن فريق التقييم أصبح مقتنعا بأنه، مع التغييرات المقترحة في هذا التقييم، فإن الأعمال اللامركزية للمنظمة لتقديم خدمات مباشرة إلى البلدان الأعضاء، تستحق زيادة مطلقة في الميزانية بدون أي تخفيض في الموارد المخصصة للأعمال المعيارية".
30 - لذلك فإن الانعكاسات على الميزانية يجب تحديدها وفق افتراض مستويات الموارد الموجودة، وأيضا وفق تصور لتحسين القدرات اللامركزية ييسر من إنجازه زيادة مطلقة في الموارد. ويطلب المدير العام مشاركة مكتب البرنامج والميزانية والتقييم في العملية بمجملها، بما في ذلك المشاركة الفعالة في تحديد الحلول الأقل تكلفة ووضع هيكل لامركزي مجدٍ ماليا.
التسليمات الرئيسية
31 - خطة للتنفيذ محسوبة التكاليف: ( أ ) وفق افتراض مستويات الموارد الموجودة؛ (ب) ووفق زيادة في الموارد يتبعها إدماج مطرد للتبعات المالية في الميزانيات المقبلة.
الانعكاسات على الميزانية
32 - ستضمن النتيجة في الاقتراحين المتعلقين بالميزانية.
الإجراءات والتبسيط والكفاءة (6 توصيات – أنظر الملحق الأول)
النطاق
33 - يقدم التقرير العديد من التوصيات التي تهدف إلى التبسيط والاقتصاد في التكاليف. وتنطوي هذه التوصيات في المقام الأول، على نقل العديد من المهام الإدارية من المقر الرئيسي إلى مكاتب أخرى (وهي المكاتب الإقليمية عادة).
تحليل موجز
34 - هذه قضية فنية في جوهرها لتحديد الوسائل الأقل تكلفة لتقديم خدمات إدارية معينة على المستوى القطري. ويتميز النهج الحالي شديد المركزية بالدرجة العالية للرقابة، وأيضا اتساق تطبيق السياسات. ومن جهة أخرى، فإنه يعتمد في معظمه على الموظفين المتمرسين في روما الذين يتقاضون أجورا وفق المعدلات الأوروبية. وربما تكون هناك فرصة لإيجاد حلول أقل تكلفة، مع الأخذ في الحسبان أن الحل ينبغي أن يؤدي إلى ممارسة رقابة كافية ورصد واف لاحق وإشراف على القرارات التي يتخذها الموظفون اللامركزيون، كي يتسنى الإسراع في تحديد مشكلات الرقابة والانحرافات الرئيسية عن النهج المقرر.
التسليمات الرئيسية
35 - وتشمل هذه:
الإنعكاسات على الميزانية
36 - إذا كان ما أورده التقرير صحيحا، فهناك وفورات مهمة في التكاليف يمكن تحقيقها. بيد أن هذه الوفورات، لن تتبدى إلا بعد تقييم متأن لكل عملية نقل في المهام وتقدير للمخاطر وإصدار قرار بشأنها.
الشراكات (توصية واحدة – أنظر الملحق الأول)
النطاق
37 - يوصي التقرير بأن تعزز المنظمة الشراكات على المستويين القطري والإقليمي وبخاصة مع برنامج الأغذية العالمي والصندوق الدولي للتنمية الزراعية ومعهد التعاون في مجال الزراعة في البلدان الأمريكية.
تحليل موجز
38 - حسبما أشير إليه آنفا، فإن جوهر الاقتراح المتعلق بإصلاح الأمم المتحدة يتمثل في تعزيز التعاون، بل وأيضا الدخول في أنشطة مشتركة على المستوى القطري، خصوصا في دعم جهود الحكومات لتحقيق الأهداف الإنمائية للألفية. وبناء على ذلك، فإن من المحتمل أن يصبح هذا الأمر قضية رئيسية، وربما يؤدي، من منظور المنظمة، إلى تحديد الحاجة إلى تحالفات استراتيجية جديدة أو التوسع فيها.
التسليمات الرئيسية
39 - لا شئ في هذا السياق، لكن ينبغي المضي في معالجته من حيث المبدأ عند دراسة استجابات المنظمة للأهداف الإنمائية للألفية.
الانعكاسات على الميزانية
40 - في حين يوصي بأن تعالج هذه القضية في سياق الأهداف الإنمائية للألفية وإصلاح الأمم المتحدة وليس في إطار "اللامركزية" في حد ذاتها، فإنه تجدر الإشارة إلى أن الشراكات الفعالة والتحالفات تستلزم غالبا مساهمات مالية إضافية. ومن جهة أخرى، فإن مثل هذه المساهمات يمكن تبريرها بزيادة المنافع التي يحققها التحالف.
الفعالية وروح التضامن لدى الموظفين اللامركزيين (ذكرت في أجزاء عديدة من التقرير)
النطاق
41 - هذه مسألة لم تقدم بشأنها توصية منفصلة، لكن تمت بشأنها تنويهات عديدة (مثال ذلك، الجوانب المتصلة بالكفاءة والاتصالات الفعالة، والمعنويات و"مفهوم منظمة الأغذية والزراعة الواحدة").
تحليل موجز
42 - يشير تحليل البيّنات في التقرير إلى أن عاملا سببيا واحدا يمكن أن يكون التردي في الاتصالات الفعالة بين الموظفين في المكاتب اللامركزية والمقر الرئيسي، وبين المكاتب الإقليمية والإقليمية الفرعية، وبينها وبين المكاتب القطرية. وقد عهدت المنظمة بصورة جذرية إلى تبني "الاتصالات استعانة بالحاسوب"، ويشمل ذلك البريد الإلكتروني والبريد الصوتي والهاتف والمؤتمرات بالصورة والصوت. ومن جهة أخرى، هناك وثائق بحثية مهمة يتم نشرها تظهر أن الاعتماد الكلي على الاتصالات استعانة بالحاسوب، واستبعاد الاتصالات الشخصية المباشرة، ربما تؤدي إلى خسارة شديدة في فعالية الاتصالات.
التسليمات الرئيسية
43 - إن استعراضا للبيّنات حتى الآن، وتطبيقاتها المحتملة على المنظمة، سوف يتم إعدادها كمعطيات يعتمد عليها في اتخاذ قرار نهائي بشأن هذه القضية.
الانعكاسات على الميزانية
44 - إذا تبين أن هناك ضرورة في زيادة نسبة الاتصالات الشخصية المباشرة، فقد يكون من الضروري تخصيص المزيد من الموارد لسفر الموظفين.
الخلاصة
45 - نظرا للطابع المعقد وبعيد المدى للكثير من التوصيات، فإن المدير العام يلح على الحاجة إلى إجراء تحليل كامل للانعكاسات قبل استخلاص استنتاجات نهائية. وحالما توافرت المعلومات الكافية لاتخاذ القرارات السليمة، فإن المدير العام سوف يقدم اقتراحات للأجهزة الرياسية، أو يتخذ، وفق الصلاحيات المخولة له، القرار الذي يرتئيه. وسوف يمضي تنفيذ التوصيات بصورة مطردة حالما تتخذ القرارات بهذا الشأن.
46 - وسوف يتم تزويد لجنتي البرنامج والمالية بتقارير منتظمة على غرار الملحق الأول طوال مسار العملية.
47 - وكما أشير إليه بالفعل آنفا، فإن الانعكاسات المالية سوف يتم إدراجها بصورة مطردة في الميزانيات المقبلة.
48 - ويرجى من اللجنتين إبداء تعليقاتهما على أي من التحليلات أعلاه أو على خطة التنفيذ المحددة زمنيا، كما وردت في الملحق الأول.
| الفئة | التوصيات/المقترحات الأخرى | استجابة الإدارة | الإجراءات | موعد الاستكمال أو المخطط له | الوحدة المسؤولة المقترحة |
| 1 - | الطلبات والأولويات | Mr Carsalade | |||
| 1 | 1 - وضع أطر متجددة للأولويات القطرية للمنظمة كل 4 سنوات لفائدة البلدان التي تعمل فيها المنظمة | تمت الموافقة على وضع أطر قطرية للأولويات متوسطة الأجل تكون بداية على أساس تجريبي في بلدان مختارة، علما بأن هذه الأطر ستبين السبل التي ستتبعها المنظمة للاستجابة للأولويات القطرية مع الأخذ في الاعتبار كل من أوراق استراتيجية الحد من الفقر والتقييم القطري الموحد وإطار الأمم المتحدة للمساعدات الإنمائية والاستراتيجيات القطرية والإقليمية الفرعية التي وضعت بالفعل مع البلدان. | (أ) تحديــد البلــدان التجريبيـــة وتقديـــم التوجيهات إلى المكاتب القطرية المعنية حول طرائق وضع هذه الأطر. وينبغي أن يشمل هذا ارتباطها الوثيق بالأهداف الإنمائية للألفية وحصيلة الاستبيان الموجه إلى البلدان الأعضاء [أنظر 10 ب أدناه]. (ب) يجب عرض الإطار والمنهج على لجنة البرنامج عندما تنعقد في مايو/أيار 2005. | نفذت فعلا 9 مايو/أيار | قسم المساعدة في مجال السياسات (بالتعـــاون الوثيــــق مــــع مكتب تنســيق النشاطـــات المعياريــة والتنفيذية واللامركزية) |
1 |
10 (أ) ينبغي أن تكون برامج العمل المتجددة بشأن الدعم الفني مرتكزة إلى الطلب وتوضع لاستخدام الموظفين الفنيين استنادا إلى الطلبات المقدمة من المكاتب القطرية كما ينبغي أن تناقش ويتفق عليها مع المكاتب القطرية في اجتماعات تعقدها الممثليات الإقليمية |
تقبل هذه التوصية بالترحيب شريطة أن الاجتماعات الإقليمية مع المكاتب القطرية تنجز إلى أقصى حد ممكن عن طريق البريد الإلكتروني أو مؤتمرات الفيديو. ونقطة الانطلاق في هذا الشأن تكون بوضع أطر متجددة للأولويات القطرية (أنظر التوصية 1) تستكمل بمعرفة طلبات المكاتب القطرية من الخدمات. وفي المستقبل، فإن برامج العمل هذه بشأن الدعم الفني سوف يتم إعدادها على مستوى المكاتب الإقليمية الفرعية حسبما يكون ملائما. |
(أ) بدلا من تنفيذ عملية منفصلة لجمع البيانات لتحديد لمحة سريعة عن الطلبات القطرية على خدمات المنظمة، فإن هذه البيانات سوف يتم الحصول عليها من خلال الاستبيان المتوخى في إطار 10 (ب) الواردة مباشرة أدناه. وسوف يخضع دعم النظام لخطط العمـل المتجددة للدراســة في إطــار 10 (ب)، الإجراء (ب). |
لا تتوافر بيانات |
|
(ب) تستكمل بأطر متجددة للأولويات القطرية حالما تصبح متاحة. تقوم المكاتب الإقليمية والمكاتب الإقليمية الفرعية بعدئذ بتطويرها إلى برامج عمل للموظفين الفنيين في هذه المكاتب بالتشاور مع وحدات المقر الرئيسي. وينبغي أن تتم مناقشة البرامج الموحدة العامة في المكاتب الإقليمية والإقليمية الفرعية عن طريق البريد الإلكتروني، ومن طريق مؤتمرات الفيديو مع المكاتب القطرية. |
31 يوليو/تموز وهي قيد التنفيذ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية والممثليات الإقليمية بالتشاور مع المقر الرئيسي والمكاتب القطرية | |||
1 |
10(ب) إن طلبات ممثليات المنظمة من أيام العمل من المدخلات بحسب التخصص الفني/المتعلق بالسياسات وبحسب الموظف الفني ينبغي رصدها كمدخلات لتحديد توليفة المهارات في المكتب الإقليمي. |
إن نظاما للرصد الرسمي ربما لا يكون الأسلوب الأكثر مردودية لتحديد توليفة المهارات في المكاتب الإقليمية. بيد أنه ينبغي إجراء استعراض المتطلبات المحتملة بشأن دعم الأنظمة لخطة عمل متجددة اعتمادا على مرافق الرصد. |
(أ) استعراض الطرائق المنهجية البديلة لتحديد ورصد متطلبات الدعم الفني من خلال خطط العمل المتجددة في المكاتب الإقليمية والمكاتب الإقليمية الفرعية.
|
31 مايو/أيار
22 أبريل/نيسان |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية مع قسم إدارة الموارد البشرية وقسم المعلومات الإدارية والمالية والممثليات الإقليمية |
1 |
3 (أ) ينبغي للممثليات الإقليمية أن تقترح عملا معياريا بشأن الأقاليم ومجموعات البلدان وينبغي تجميع نسبة من موارد البرامج الفنية لأغراض الكيانات البرامجية الإقليمية. |
تم أثناء إعداد برنامج العمل والميزانية التماس مدخلات من المكاتب الإقليمية بشأن الأعمال المعيارية، لكن الاتصالات بصدد هذا الأمر يمكن تطويرها. أما الاقتراح لتجميع الموارد الفنية فلم يحظ بالدعم، ذلك لأنه مهمة يصعب إدارتها. |
(أ) طلب مدخلات من المكاتب الإقليمية لإعداد برنامج العمل والميزانية وبخاصة تحديد الكيانات البرامجية المحتملة ذات الطابع الإقليمي.
|
30 أبريل/نيسان 31 مايو/أيار وقيد التنفيذ |
مكتب البرنامج والميزانية والتقييم
|
1 |
3 (ب) ينبغي تحديد الأولويات الإقليمية استنادا إلى أطر الأولويات القطرية والمناقشات بين المقر الرئيسي والمكاتب الإقليمية وتحليل العمل المعياري العالمي ونتائج المؤتمرات الإقليمية والمشاركة الكاملة للمكاتب الإقليمية في مناقشة الخطة المتوسطة الأجل وبرنامج العمل والميزانية. |
كل هذا باستثناء أطر الأولويات القطرية، يجري تنفيذه بالفعل، لكن يمكن إيلاء مزيد من الاهتمام نظرا لأهميته. |
(أ) عقب وضع أطر الأولويات القطرية، ينبغي للمكاتب الإقليمية أن تستخدمها عند تحديد الأولويات الإقليمية. (ب) تشجيع زيادة استخدام نتائج المؤتمرات الإقليمية وتعزيز تحسين الاتصالات بين المقر الرئيسي والمكاتب الإقليمية. |
قيد التنفيذ 15 أبريل/نيسان وقيد التنفيذ |
المكاتب الإقليمية مكتب البرنامج والميزانية والتقييم |
1 |
4 - ينبغي أن تصمم المؤتمرات الإقليمية بقدر من المرونة من حيث أشكالها والمضمون وأن ُترسي آراؤها على أساس مؤسسي في أعمال البرمجة والتخطيط والميزنة في المنظمة. |
لا توجد حواجز أمام توخي المرونة في تصميم وشكل المؤتمرات الإقليمية، لكن قد يكون من المفيد استعراض تنظيمها وهيكلها وشكلها، وهذه الأمور هي قيد التنفيذ بالفعل. |
(أ) استكمال استعراض تصميم وشكل المؤتمرات الإقليمية وتقديم تقرير إلى المدير العام. (ب) وحسبما تم الاتفاق عليه في 3 (ب)، يمكن تشجيع المقر الرئيسي والمكاتب الإقليمية على زيادة استخدام نتائج المؤتمرات الإقليمية عند إعداد الخطة المتوسطة الأجل وبرنامج العمل والميزانية |
استكمل في
15أبريل/نيسان وقيد التنفيذ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية مكتب البرنامج والميزانية والتقييم |
1 |
لا تتوافر بيانات |
إن الحصيلة الإجمالية سوف تتمثل في إعداد تحليل لكل من المكاتب الإقليمية والمكاتب الإقليمية الفرعية (الموجودة أو المقترحة) تحدد الخبرات والمهارات التي تكون مطلوبة على نحو أمثل. |
إعداد قائمة حصر بالاحتياجات من المهارات بحسب المكاتب بالتشاور حسب الاقتضاء |
15 يونيو/
|
مجموعة عمل |
2- |
الإمدادات بما فيها التغطية الجغرافية |
Mr Ali | |||
2 |
5 (أ) التوسع في استخدام أسلوب الاعتماد المتعدد بما في ذلك البلدان التي توجد فيها حاليا ممثلية قطرية كاملة |
إن الاعتماد المتعدد هو أسلوب مقبول بالفعل. ويمكن الموافقة على دراسة توسيع نطاق هذا الأسلوب ليشمل البلدان غير المشمولة حاليا، لكن سيكون من الصعب من الناحية السياسية سحب الممثليات القطرية الكاملة حيث هي موجودة الآن والاستعاضة عنها بممثليات قطرية متعددة الاعتماد |
نظرا للصعوبات المالية الشديدة التي تواجهها حاليا شبكة ممثليات المنظمة القطرية، يجري البحث عن حلول مبتكرة منخفضة التكاليف لتلبية هذا الطلب كمدخلات لخطة التنفيذ |
30 يونيو/
|
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية |
2 |
5 (د) تقديم الدعم للمراسلين القطريين إلى أقصى حد ممكن وذلك من خلال الاعتماد المتعدد |
هذا اقتراح جيد |
تحديد الفرص لدعم المراسلين القطريين من خلال المكاتب القطرية متعددة الاعتماد |
30يونيو/
|
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية |
2 |
6 - ينبغي وقف العمل في الصيغة الحالية لخطة الفنيين المعارين في ممثليات المنظمة |
حسبما أشير إليه في الاستجابة المبدئية للإدارة، فإن من السابق لأوانه اتخاذ قرار بوجوب وقف العمل بالصيغة الحالية لخطة الفنيين المعارين في ممثليات المنظمة. ومع التسليم بأن معظم هؤلاء الفنيين المعارين في ممثليات المنظمة لم يتمكنوا من القيام بأعمال فنية كثيرة، وأن تلك الخطة، هي، في جزء منها، تمثل إعانة من البرامج الفنية لشبكة ممثليات المنظمة، فإنه يمثل حلا قليل التكاليف في ضوء الصعوبات المالية التي تواجهها شبكة المنظمة كما أشير إلى ذلك في إطار 5 (أ ) المذكورة آنفا. |
عند دراسة الحلول قليلة التكاليف للطلب على ممثليات المنظمة على المستوى القطري، ينبغي مراعاة كيف ومتى يمثل الفنيون المعارون الحل الأمثل. وعند للقيام بذلك، ينبغي الأخذ بعين الاعتبار الاستنتاجات التفصيلية للتقييم وجوانب القوة والضعف للترتيبات الحالية والتقدم بمقترحات تنبني على الاستنتاجات المذكورة وتعالج أوجه القوة والضعف. |
30 يونيو/
|
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية |
2 |
6 (أ) إذا تقرر استمرار الخطة، فينبغي ألا يكون ذلك بشأن مكاتب قطرية جديدة. وبدلا عن ذلك فإن الاحتياجات الفنية في مجال السياسات للمكاتب القطرية الموجودة ينبغي تحديدها وتلبيتها بالفنيين المعارين المؤهلين، على أن تستخدم الوفورات المتأتية من الميزانية القطرية للمكاتب القطرية في مكان آخر في منظومة المكاتب القطرية. |
هذا الاقتراح غير قابل للتطبيق لأنه يتعارض مع قرار المجلس بشأن وضع خطة للفنيين المعارين في المكاتب القطرية والتي تهدف إلى توسيع حضور المنظمة في البلدان التي لا توجد فيها ممثليات للمنظمة. |
وكجزء من نفس العملية (في إطار 5 (أ) آنفا)، التأكد من إيلاء الاهتمام لاحتياجات البلدان الخاصة في مجال السياسات والفنية عند تعيين الموظفين في ممثليات المنظمة. |
30 يونيو/ حزيران |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية |
2 |
12 - إنشاء ما بين 6 و7 مجموعات فنية في المحاور النشطة لخطوط الطيران عن طريق إعادة تعريف الوظائف الإقليمية الموجودة حاليا حتى يتيسر إتاحة السياسات والاستراتيجيات والخبرات الفنية العامة لممثليات المنظمة. |
إن فكرة زيادة إتاحة عدد أكبر من المتخصصين في السياسات/ الاستراتيجية وغيرهم ممن يتمتعون بالمهارات الفنية الواسعة، في الأقاليم، تعتبر فكرة جيدة لكن من المستحسن إلحاقهم بالمجموعات الاقتصادية الإقليمية والإقليمية الفرعية بدلا من تعيينهم في المدن التي توجد فيها المحاور النشطة لخطوط. الطيران. ولابد من مراعاة العديد من القضايا الإدارية كقنوات الإبلاغ والتأثير على المكاتب الإقليمية والإقليمية الفرعية الموجودة والعلاقات معها. وقبل اتخاذ قرار نهائي بهذا الشأن، ينبغي إجراء استعراض لتوليفة المهارات الموجودة في المكاتب الإقليمية والإقليمية الفرعية ومطابقتها للاحتياجات على المستوى شبه الإقليمي، وتحديد وحل القضايا الإدارية والمتعلقة بالعاملين وتقدير التكاليف حتى يتسنى الإبقاء على الجدوى المالية |
( أ) مع مراعاة الطلبات التي حددتها المجموعة(ا) آنفا والمعلومات الأخرى التي يمكن إتاحتها، يتم إعداد هياكل التوظيف الأولية متعددة التخصصات (الجديدة والمعدلة) على أساس لا ربح ولا خسارة
|
31 أغسطس/ 30 سبتمبر/ |
بالتشاور مع مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية اللامركزية
|
2 |
14 - ينبغي التفاوض بشأن الترتيبات التعاقدية (بناء على تعاقد مسبق) مع أخصائيين إقليميين تتوافر خدماتهم بدون إخطار مسبق وبالحد الأدنى من الإجراءات البيروقراطية للقيام بطائفة من المهام الفنية التي تقوم بتنسيقها المكاتب الإقليمية. |
يعد هذا اقتراحا ابتكاريا يستحق دراسة متأنية |
(أ ) تنسيق دراسة هذه التوصية (ب) تحديد نوع المهارات المطلوبة التي (د) دراسة القضايا الإدارية /التعاقدية (هـ) والإبلاغ عن نتائج الاستعراض |
30 يونيو/ 30 أبريل/ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية |
2 |
15 - وضع ترتيبات قطرية نوعية مع الجهات المانحة الجديدة وبخاصة من البلدان ذات الدخل المتوسط لتوفير الخبرات الفنية |
تمت الموافقة. سوف تستقصي الإدارة هذا الاقتراح كتوسيع لنطاق التوصية السابقة. |
استكشاف إمكانية وضع ترتيبات مرنة مع الجهات المانحة الجديدة لتقديم الخبرات الفنية |
31 مايو/أيار |
إدارة تنمية البرامج الميدانية |
2 |
16 ( أ) (هاء) أنظر التوصية 12 فيما يتعلق بالمحاور النشطة الفنية |
لا توجد بيانات |
لا توجد بيانات |
لا توجد بيانات | |
2 |
18 (د) تعديل اللوائح بما يسمح للموظفين الفنيين القطريين بالعمل في بلدان أخرى تخدمها مكاتبهم |
أنظر التعليقات في الاستجابة المبدئية للإدارة، حيث أشير إلى أن المسؤولين الفنيين القطريين يمكن أن يسافروا إلى البلدان الأخرى في بعض الأحيان وحسبما يكون ملائما |
لا توجد بيانات |
لا توجد بيانات |
لا توجد بيانات |
3- |
السلطات وتفويض الصلاحيات |
Mr Ali | |||
3 |
8 - نقل المسؤوليات بشأن معظم الموظفين الفنيين الإقليميين وميزانياتهم وبرامجهم من المصالح الفنية في المقر الرئيسي إلى المكاتب الإقليمية |
للأسباب الواردة في الاستجابة المبدئية للإدارة ، لم نتفق مع هذه التوصية. بيد أنه من المسلم به أن هناك مثالب معنية في الهيكل الحالي يمكن تجاوزها باتخاذ إجراءات بأبعد من تلك المقترحة في إطار التوصية رقم 9 |
التقدم بمقترحات في هذا الصدد وخصوصا في ضوء التأثيرات المحتملة لإعادة هيكلة المكاتب اللامركزية والحاجة إلى أفرقة فعالة متعددة التخصصات. إضافة إلى ذلك فإن بعض المشكلات التي تهدف هذه التوصية إلى التغلب عليها، يمكن حلها بتنفيذ معظم عناصر التوصية رقم 9 |
31 أغسطس/ |
بالتشاور بين مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية والمستشارين الخاصين للمدير العام |
3 |
9 (أ) ينبغي للوحدات الفنية في المقر الرئيسي أن تواصل القيام بدور مهم في اختيار الموظفين الفنيين الإقليميين وتقييم أدائهم الفني. |
مع مراعاة حصيلة المقترحات التي تطرح استجابة إلى التوصية رقم 8، فإن عدم القبول بالتوصية يعني أن وحدات المقر الرئيسي تحتفظ بدورها القيادي في اختيار الفنيين الإقليميين ورصد أدائهم. |
لا لزوم لاتخاذ إجراء خاص باستثناء إعادة التأكيد على الحاجة إلى وجود اتصالات وتعاون جيد بين المقر الرئيسي والمكاتب الإقليمية بشأن التعيين ورصد الأداء |
30 يونيو/ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية |
3 |
9 (ب) ينبغي أن تواصل مصالح المنظمة المشاركة في إنشاء برامج العمل الإقليمية وفي تقديم الدعم الفني للبلدان |
ووفق على التوصية |
الاستمرار في تشجيع هذا الأمر |
15 مايو/أيار |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية ومكتب البرنامج والميزانية والتقييم |
3 |
9 (ج) ينبغي أن تظل زيارة الموظفين الفنيين للمقر الرئيسي أمرا عاديا ويجب أن يكون ذلك سنويا |
ينبغي للموظفين الفنيين العاملين خارج المقر أن يزوروا المقر من حين لآخر لتبادل وجهات النظر الفنية مع نظرائهم. وعلى نحو مماثل، فإن الفنيين في المقر الرئيسي ينبغي أن يزوروا المكاتب الميدانية من حين لآخر. وهذا الأسلوب متبع فعلا. ومثل هذه الزيارات يجب تحديد مواقيتها، قدر المستطاع، بحيث تتفق مع الاجتماعات والمنتديات الفنية الأخرى لجعلها أكثر فعالية ومردودية وينبغي ألا تفرض جداول صارمة كأن تكون سنوية. |
(أ) لا لزوم لاتخاذ إجراءات محددة، لأن هذه المسألة يمكن تركها عموما في يد المصالح الفنية لإدارتها تبعا للحاجة ولمدى توافر الميزانية
|
لا توجد بيانات 30 أبريل/ |
المصالح الفنية في المقر الرئيسي المستشارون الخاصون للمدير العام |
3 |
9 (هـ) ينبغي أن يكون لدى كل موظف فني إقليمي موظف نظير كجهة اتصال في المقر الرئيسي (وهذا يفترض تنفيـــذا للتوصية 8). |
رهنا بحصيلة الاقتراحات المطروحة استجابة للتوصية 8، لا يعتزم تنفيذ هذه التوصية. بيد أنه من الناحية العملية، فإن معظم الموظفين الفنيين الإقليميين لهم موظفين نظراء كجهة اتصال في المقر الرئيسي. |
لا توجد بيانات |
لا توجد |
لا توجد |
3 |
9 (و) يمكن لوحدات المقر الرئيسي، حسبما يكون ملائما، أن تقوم بدور قيادي للكيانات البرامجية المعيارية الإقليمية و/أو المخرجات الرئيسية، وينبغي أن يكون ذلك دائما جهدا مشتركا (مع المكاتب الإقليمية) |
هذا الأمر معمول به فعلا |
لا توجد |
لا توجد بيانات |
لا توجد بيانات |
3 |
9 (ز) ينبغي للممثليات الإقليمية أن تقدم تقارير عن مدى التزام المكتب وموظفيه بأولويات المنظمة (وهذا يفترض تنفيذ التوصية 8). |
لا توجد |
لا توجد بيانات |
لا توجد بيانات | |
3 |
11 - ينبغي أن تسند مسؤولية القيادة الفنية بشأن المشروعات إلى المكاتب الإقليمية أو المكاتب الإقليمية الفرعية حيثما توافرت لهذه المكاتب الخبرة الفنية الملائمة، وفي جميع الحالات ينبغي أن يكون التعاون الشبكي في مجال الدعم الفني بين المقر والمتخصصين الإقليميين هو الأسلوب الدارج. |
ينبغي أن تتقرر مسؤولية القيادة الفنية للمشروعات على أساس كل حالة على حدة تبعا للموقع الذي توجد فيه الخبرات الفنية الملائمة. ومع ذلك، فمن المسلم به أن هذه الأفضلية فيما يبدو تعطى لوحدات المقر الرئيسي على حساب المكاتب الإقليمية والمكاتب الإقليمية الفرعية |
عند إسناد المسؤولية الفنية القيادية للمشروعات، ينبغي التأكد من توافر الخبرات في المكاتب الإقليمية الفرعية أولا ثم التأكد منها على مستوى المكاتب الإقليمية وأخيرا على مستوى المقر الرئيسي |
قيد التنفيذ |
إدارة رصد وتنسيق البرامج الميدانية مع إدارة تنمية البرامج الميدانية والمصالح الفنية في المقر الرئيسي |
3 |
19 - إعطاء البلدان رقما تمويليا إشاريا لمشروعات برنامج التعاون الفني وتفويض المكاتب القطرية للمنظمة بالموافقة على مشروعات في حد أقصاه 000 100 دولار وبنسبة قصوى (النصف مثلا) من الرقم الإشاري |
درس الاقتراح لتزويد البلدان بأرقام إشارية لتمويل مشروعات برنامج التعاون الفني في الماضي، لكن هذا الأسلوب لم يطبق باعتباره يثير خلافات. ومن جهة أخرى، فإن توفير إمكانية حصول المكاتب القطرية للمنظمة على موارد برنامج التعاون الفني بصورة مباشرة ينبغي أن يساعد في تحسين الاستجابة، فضلا عن تحسين موقف المكاتب القطرية مع الحكومات والمجتمع الدولي. ومن جهة أخرى فإن مستوى سلطة الموافقة على التمويل ينبغي دراستها ووضع الإجراءات لضمان الاستشارات الفنية الملائمة. كذلك فإن الرصد يعد أمرا مهما |
وبدلا من استهداف تفويض الموافقة على المشروعات، ينبغي أن تدرس مصلحة التعاون التقني إمكانية جعل موارد برنامج التعاون الفني متاحة للمكاتب القطرية للمنظمة مثلا من خلال توسيع مرفق برنامج التعاون الفني. وننصح بالحاجة إلى نظام للرصد |
20 أبريل/ |
إدارة برنامج التعاون الفني |
3 |
20 (أ) بالنسبة للمشروعات التي تقع بصورة واضحة ضمن نطاق الأولويات القطرية المتفق عليها أو تلك التي تعالج حالة طوارئ متفق عليها، تفوض المكاتب القطرية للمنظمة بالموافقة على تلقي أموال للمشروع من الجهات المانحة في حدود مبلغ أقصاه مثلا 000 100 دولار |
تمت الموافقة من حيث المبدأ أنه ينبغي تفويض المكاتب القطرية للمنظمة تلقي الأموال |
إرساء قواعد وإجراءات واضحة بشأن قبول الأموال تدعمها أنظمة المراقبة حيث يحاط بموجبها المقر الرئيسي علما بتلك المساهمات. ويجب أن يخضع استخدامها للإطار الإشرافي المعتاد (الرصد والتقييم والمراجعة) |
31 مايو/أيار |
إدارة رصد وتنسيق البرامج الميدانية مع إدارة تنمية البرامج الميدانية بالتشاور مع مصلحة الشؤون الإدارية وسائر أعضاء مجموعات العمل الأخرى حسب الاقتضاء |
3 |
21 - ينبغي تقييم قدرات ممثليات المنظمة وموظفيها وما يتعلق بها من بنية أساسية مقارنة بحجم البرامج الموجودة في البلد أو القدرة على النمو، وزيادة سلطات الإنفاق على أساس كل حالة على حدة حيثما كانت هناك الحاجة أو قدرات. وفي حالات الافتقار إلى القدرات والبنية الأساسية، ينبغي توفير التدريب أو إدخال التحسينات الأخرى. |
هذا اقتراح جيد |
إجراء الاستعراضات اللازمة لقدرات ممثليات المنظمة وبنياتها الأساسية مع إعطاء الأولوية للبلدان التي توجد فيها برامج كبيرة أو قدرات على النمو واقتراح الزيادات الملائمة في سلطات الإنفاق في ممثليات المنظمة على أساس كل حالة على حدة. تتخذ الإجراءات العلاجية في حالات الافتقار إلى القدرات والبنية الأساسية. |
30 يونيو/ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية وتطبيق اللامركزية |
3 |
22 (أ) زيادة السلطات الممنوحــة لممثليات المنظمة بشأن (1) رسائل الاتفاق، (2) المشتريات، (3) تعيين الموظفين القطريين وتمديد عقودهم (الموظفين الفنيين) وموظفي الخدمات العامة. |
هذه التوصية وثيقة الصلة بتوصيات عدة أخرى تهدف إلى زيادة سلطات ممثليات المنظمة والتي اتفقنا معها من حيث المبدأ. وإن زيادة تفويض السلطات لممثليات المنظمة يتفق مع درجات المسؤولين عن هذه الممثليات (مد-1، وف-5) وينبغي أن يؤدي إلى تبسيط كبير في العديد من الإجراءات البيروقراطية. |
(أ) نقترح زيادة السلطات المفوضة لممثليات المنظمة بشأن رسائل الاتفاق والإنفاق وتعيين الموظفين المحليين وتمديد عقودهم. (ب) إجراء تقييم المخاطر لكل من الاقتراحات واقتراح أقل الأساليب تكلفة للحد من المخاطر |
30 يونيو/ 31يوليو/ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية بالتشاور مع مصلحة الشؤون الإدارية والمالية
|
3 |
7 (أ) فيما يتعلق بحالات الطوارئ الكبرى والمعقدة، ينبغي إنشاء كادر من الممثلين الإقليميين – كبار منسقي الطوارئ، ليحلوا محل الممثلية القطرية الموجودة. |
مع أن بعض الحذر فيما يتصل بهذه التوصية قد أشير إليه في الاستجابة المبدئية للإدارة العليا، فقد تمت الموافقة الآن على قبول هذه التوصية من حيث المبدأ، علما بأن التنفيذ، بالضرورة، سيكون حسب كل حالة على حدة. |
استعراض كارثة تسونامي التي حدثت مؤخرا والجراد الصحراوي وحالات الطوارئ في السودان وتقديم اقتراح إلى لجنة البرامج الميدانية تحدد الشروط التي بموجبها يمكن تنفيذ هذه التوصية |
30 يونيو/ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية ووحدة الإحياء والسياسات الإنسانية |
3 |
7 (ب) وفيما يتعلق بحالات الطوارئ الأخرى ينبغي وضع المعايير للاسترشاد بها في اتخاذ القرارات بشأن متى تكون مسؤولية أمانة الميزانية لممثلية المنظمة ومتى ينبغي فيه الإبقاء على هذه المسؤولية في قسم عمليات الطوارئ والإحياء |
إذا كانت الإجراءات البيروقراطية مرنة وغير مبالغ فيها، فإن هذه المعايير ربما تكون مفيدة |
استحداث المعايير استنادا إلى الخبرات المكتسبة في حالات الطوارئ الأخيرة لدراستها وإقرارها من جانب لجنة البرامج الميدانية استعراض التبعات المالية لأي تغيير في السياسات إدماج التحسينات التي تم إدخالها أثناء أزمة الجراد الصحراوي في اللوائح والإجراءات المالية ونظم المراقبة لضمان إطلاع المنظمة بصورة كاملة وأن مثل هذه الإسهامات تخضع للرصد والتقييم والمراجعة |
30 أبريل/ 31 مايو/ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية مع وحدة الإحياء والسياسات الإنسانية ومصلحة الشؤون الإدارية والمالية مكتب البرنامج والميزانية والتقييم
|
4- |
الموارد البشرية وإدارة الموظفين |
Mr Mehboob | |||
4 |
18 (و) استعراض النظام الأساسي لشؤون الموظفين والجهود المبذولة في إطار النظام الموحد للأمم المتحدة بما يسمح بمزيد من المرونة في تعديل توليفة الموظفين الفنيين في المكاتب الإقليمية والمكاتب الإقليمية الفرعية بما في ذلك الحاجة إلى نقل الموظفين أو إنهاء عقودهم حسبما يكون ملائما. |
تمت الموافقة |
إجراء الاستعراض المقترح وفي الوقت ذاته تشجيع المصالح الفنية لتحقيق الاستفادة القصوى من إمكانات التعيين لعقود قصيرة عند تلبية بعض الاحتياجات الفنية الإقليمية |
30 سبتمبر/ |
ومصلحة الشؤون الإدارية والمالية |
4 |
17 (ج) يوضع موضع التنفيذ نظام لتقييم أداء العاملين يشمل ممثليات المنظمة والمسؤولين الفنيين |
هذه المسألة تجري معالجتها حاليا في إطار مشروع أوراكل لإدارة الموارد البشرية. وفي الوقت ذاته، هناك قيد التطوير نظام لتقييم الأداء بشأن ممثليات المنظمة. |
(أ ) تسريع الجهود المبذولة حاليا من خلال مشروع أوراكل لتطوير الموارد البشرية (أي فيما يتعلق بإدارة الأداء) (ب) استكمال تطوير آلية محسنة لتقييم الأداء بشأن ممثليات المنظمة (تنفذ على أساس مؤقت ريثما يستكمل تنفيذ الفقرة (أ) أعلاه). |
31 ديسمبر/ 30 أبريل/ |
مصلحة الشؤون الإدارية والمالية
|
4 |
18 (ب) ينبغي أخذ الخبرة الإقليمية في الحسبان بصورة إيجابية عند الاختيار لشغل وظائف عليا في المقر الرئيسي |
تمت الموافقة على مضمون هذه التوصية، لكن لوحظ أنها عولجت بالفعل في عملية التعيين والاختيار، لا سيما وأن غنى الخبرة الدولية خصوصا في البلدان النامية هو في واقع الأمر ضمن معايير الاختيار. |
لم تتخذ أية إجراءات باستثناء مواصلة الممارسات السارية |
لا توجد |
لا توجد |
4 |
17 (أ) توسيع نطاق المشروع الجاري لوضع شروط الكفاءة بحيث يشمل جميع الوظائف اللامركزية بما في ذلك ممثليات المنظمة جعل الشروط نوعية خاصة بكل وظيفة |
تمت الموافقة على هذه التوصية وبدئ بالعمل فعلا بشأن ممثليات المنظمة. لكن ذلك سوف يستغرق وقتا لتوسيعه ليشمل جميع الوظائف. |
استكمال الأعمال المتعلقة بتطوير الكفاءات بدءا من ممثليات المنظمة |
30 يونيو/ |
مصلحة الشؤون الإدارية والمالية بالتشاور مع مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية والمكاتب الإقليمية والمصالح الفنية |
4 |
17 (ب) ينبغي وضع إجراءات واضحة وتنافسية لاختيار الموظفين في جميع الوظائف الإقليمية والقطرية للمنظمة بما في ذلك الإعلانات المفتوحة وتقييم الكفاءات ولجان متوازنة للاختيار. |
تمت الموافقة على أن هناك حاجة إلى مزيد من الإجراءات بما في ذلك، على سبيل المثال، إصدار إعلانات عن الوظائف على شبكة الانترنت، خصوصا فيما يتعلق بوظائف ممثليات المنظمة عندما تكون المشكلة متمثلة في ضآلة مجموعة المرشحين المؤهلين. وبالمثل فإن لجنة المقابلة لاختيار موظفي ممثليات المنظمة يجب توسيعها لتشمل المدير العام المساعد لمصلحة التعاون الفني والمدير العام المساعد لمصلحة الشؤون الإدارية والمالية |
(ا) الإصدار المنتظم لإعلانات الوظائف غير المحددة بشأن ممثليات المنظمة على أساس إقليمي ولغوي كمحاولة لزيادة مجمع المتقدمين المؤهلين لوظائف ممثليات المنظمة.
(ج) يواصل المرشح المفضل إجراء مقابلة مع مجموعة كبار المسؤولين الحالية التي تستكمل بالمدير العام المساعد لمصلحة الشؤون الإدارية والمالية والمدير العام المساعد لمصلحة التعاون التقني لإكسابها دراية أكبر بالشؤون الميدانية. |
15 أبريل/
استكملت في 31 مارس/ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية مكتب تنسيق النشاطات المعيارية |
4 |
18 (هـ) إيلاء مزيد من الاهتمام للتوازن بين الجنسين عند التعيين في المكاتب اللامركزية. |
تمت الموافقة على أن هذا أمر مهم. ورغم الجهود المبذولة في هذا السياق، فلا يزال هناك مجال للتحسين. |
تذكير المكاتب الإقليمية والمصالح في المنظمة بأهمية التوازن بين الجنسين في عملية التعيين خصوصا في اجتذاب المرشحين، بل وأيضا التقيد بالنظام الأساسي لشؤون الموظفين عند الاختيار. |
15 أبريل/ |
مصلحة الإدارة والمالية |
4 |
18 (ج) إيلاء الاهتمام لتدريب الموظفين اللامركزيين. |
أثرّ نقص الموارد في الميزانية على تدريب الموظفين وكان التأثير على أشده على الموظفين في المكاتب الإقليمية والمكاتب الإقليمية الفرعية والمكاتب القطرية. وهذه المسألة بالغة الحدة في المكاتب القطرية للمنظمة، حيث يكون عدد الموظفين ضئيلا وخاصة عندما يكون المكتب القطري جديـدا. ومـع أن المعلومات المتاحة على الإنترنت وعلــى CD-ROM أو وسائل الإعلام الأخرى تساعد كثيرا، إلا أنه يلزم تكثيف هذه الجهود للسماح بالمشاركة في الحلقات الدراسية وحلقات العمل الرسمية والدورات التدريبية، وإتاحة الفرصة للمزيد من السفر إلى المقر الرئيسي لأغراض التدريب، خصوصا وأنه يطلب منهم قبول الاضطلاع بالمزيد من المسؤوليات كأمناء للميزانية، وبشأن مسائل شؤون العاملين ووضع المشروعات وإدارتها. |
(أ) استعراض استخدام مخصصات تطوير مهارات الموظفين في المكاتب اللامركزية للتأكد من أنه يتم الاستفادة منهم على نحو كامل وأن الموظفين يستفيدون من حزم المعلومات وأشرطة الفيديو ووسائط الإعلام المتعددة وغيرها والمتاحة فعلا.
|
31 مايو/أيار 31 مايو/أيار 31 مايو/أيار |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية بدعم مصلحة الشؤون الإدارية والمالية مصلحة الشؤون الإدارية والمالية مصلحة الشؤون الإدارية والمالية |
4 |
18 (أ) وضع سياسة لدوران الموظفين. |
عولجت هذه المسألة استجابة للتوصية 9(د) |
لا توجد |
لا توجد |
لا توجد |
4 |
9 (د) يجب وضع سياسة لدوران الموظفين بين المقر والأقاليم. |
لأسباب وردت في الاستجابة المبدئية للإدارة، لم يعتبر من الملائم تنفيذ سياسة جامدة بشأن دوران الموظفين في المنظمة. ومن جهة أخرى، فإن أهمية وجود موظفين في المقر الرئيسي والخبرات الميدانية يحظى بالاعتراف والتقدير. |
إصدار نشرة المدير العام الدورية لتحدد سياسات المنظمة فيما يتعلق بدوران الموظفين وتبرز أهمية الخبرة في المقر الرئيسي وفي الميدان وتشجيع المديرين لأن يأخذوا ذلك في الحسبان في عملية التعيين. إضافة إلى ذلك، يمكن حث المديرين على النقل الجانبي للموظفين بين المقر والميدان حيثما يكون مناسبا. |
31 مايو/أيار |
مصلحة الشؤون الإدارية والمالية |
5- |
قضايا الميزانية |
Mr Juneja | |||
5 |
13 تقليص عدد الوظائف الفنية الإقليمية وشبه الإقليمية بما يتراوح بين 15 و20 في المائة حتى يمكن تحرير موارد لأغراض سفر الموظفين، وتحسين المشاورات بين المكاتب القطرية للمنظمة والمقر الرئيسي والتوسع في استخدام الخبرات الإقليمية. |
من الصعب استيعاب كيف أن تقليص عدد الوظائف الفنية ما بين 15 و20 في المائة يمكن أن يؤدي إلى زيادة في الخدمات الفنية في المكاتب القطرية للمنظمة كما أشير إلى ذك في الاستجابة المبدئية للإدارة. ومن جهة أخرى، ربما تكون هناك بعض المرونة في إلغاء الوظائف الشاغرة وغير اللازمة في برنامج العمل والميزانية حتى يمكن زيادة الموارد لغير الموظفين. وهذا ينبغي عمله على أساس كل حالة على حدة، ذلك لأن الموارد المحررة يمكن أن تخصص أيضا بصورة أفضل لإنشاء المزيد من الوظائف العليا المتعلقة بالسياسات والاستراتيجيات. |
دراسة الوسائل لزيادة نسبة موارد من غير الموظفين لكل موظف فني في المكاتب اللامركزية عند إعداد برامج العمل والميزانية. |
31 مايو/أيار |
مكتب البرنامج والميزانية والتقييم بالتشاور مع المصالح الفنية والمكاتب الإقليمية |
5 |
5 (ب) فيما يتعلق بالبلدان التي فيها مكاتب قطرية، تقليص عدد الوظائف الشاغرة والسعي إلى ضمان حضور مستمر لممثل قطري والتزامن بين الممثل المنتهية ولايته والممثل القادم. |
هذا اقتراح جيد، حيث يمكن تنفيذه في الحدود التي تسمح بها الميزانية. |
(أ) التعجيل في إجراءات تعيين الممثلين القطريين بحيث تبقى الوظائف شاغرة إلى أقل فترة ممكنة، رهنا بقيود الميزانية. وإبلاغ مكتب البرنامج والميزانية والتقييم إلى نطاق القيود على الميزانية.
|
قيد التنفيذ
|
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية |
5 |
5 (ج) الاستعاضة عن غالبية الموظفين الإداريين المعينين دوليا في المكاتب القطرية ليحل محلهم موظفون قطريون مؤهلون على نحو ملائم. |
لأسباب وردت في الاستجابة المبدئية للإدارة، لا نوافق على هذه التوصية. ومن جهة أخرى، فإن المخاطر التي حددها مكتب المفتش العام يلزم دراستها من منظور إيجاد الحل الأقل تكلفة والذي يتصدى لهذا الخطر. فعلى سبيل المثال، فقد يكون من الممكن الاعتماد على إداريين محليين من الموظفين القطريين، إلى جانب زيادة الضوابط من نوع آخر (مثال ذلك تعزيز المراجعة المحلية). |
(أ) دراسة الحلول الممكنة وعرض الخيارات التي تقلل التكاليف والتي يمكن قبولها من منظور المخاطر. (ب) تقييم مخاطر مختلف الخيارات والمساعدة في تحديد الحلول الأقل تكلفة والتي لها مستوى مقبول من المخاطر |
15 مايو/أيار
|
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية بالتشاور مع مصلحة الشؤون الإدارية والمالية
|
5 |
5 (هـ) التشديد بقدر أكبر على توفير المدخلات القطرية في المكاتب القطرية. |
من الواضح أن الدعم القطري لبعض المكاتب القطرية يقل عن المستويات المتفق عليها. وإن إدخال تحسينات جذرية في هذا السياق ربما يكون صعبا، لكن بعض المدخلات القطرية الإضافية ربما تكون ممكنة على أساس كل حالة على حدة. |
تحديد تلك البلدان التي تكون فيها المشكلات أكثر حدة، ثم يقترح التدابير الموجهة لحل هذه المشكلات |
30 يونيو/ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية |
5 |
5 (و) استخدام المتطوعين والمعارين والخبراء المحليين. |
هناك استخدام واسع النطاق للخبراء والمتقاعدين المحليين وأيضا بعض الاستخدام للمتطوعين والمعارين |
دراسة الوسائل لزيادة استخدام مثل هذه الموارد البشرية |
30 يونيو/ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية |
5 |
5 (ز) استخدام تدابير مرنة لحشد الموارد الإضافية، بما في ذلك الموارد من خارج الميزانية. |
بالطبع نوافق على هذه التوصية |
طرح اقتراحات تجديدية لزيادة المساهمات من خارج الميزانية في المنظمة |
30 يونيو/ |
إدارة تنمية البرامج الميدانية |
5 |
6 (ب) إذا ما استمرت خطة الفنيين المعارين في المكاتب القطرية، ينتفي الاعتماد كليا على الإسهامات القطرية في تمويل المكتب. |
مع التسليم بقصور صيغة التمويل الحالية، فإن تنفيذ هذه التوصية يتعارض مع قرارات المؤتمر فيما يتعلق بخطة الفنيين المعارين في المكاتب القطرية، وأيضا فيما يتعلق بميزانية المنظمة. |
الاستمرار في الإلحاح على البلدان للوفاء بالتزاماتها. |
قيد التنفيذ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية |
5 |
7 (ج) ينبغي أن يتلقى قسم عمليات الطوارئ والإحياء المزيد من أموال البرنامج العادي من خلال التعديلات ضمن الباب الثالث. |
تمت الموافقة على الاقتراح بإدخال زيادة تمويل البرنامج العادي لبعض المهام المركزية لقسم عمليات الطوارئ والإحياء، لكن إدخال زيادات كبيرة يظل أمرا صعبا مادامت ميزانية المنظمة الشاملة تشهد انخفاضا متواصلا في قيمتها الحقيقية. |
تقديم اقتراح إلى مكتب المفتش العام يتسق مع العملية المعتادة لإعداد برنامج العمل والميزانية |
15 أبريل/ |
وحدة الإحياء والسياسات الإنسانية |
6- |
الإجراءات والتبسيط والكفاءة |
Mr Ali | |||
6 |
20 (باء) بالنسبة للمشروعات أعلاه (حيث يرخص للمكاتب القطرية تلقي الأموال)، وضع إجراءات مبسطة بشأن المشاورات الفنية والموافقة عند الاقتضاء. |
هذا بدوره اقتراح جيد. وبالنسبة للمشروعات الصغيرة والبسيطة، يمكن تفويض المكاتب القطرية بقبول أموال فقط على مستوى عمل مشاورة فنية. أما بشأن المشروعات الأكبر أو الأكثر تعقيدا، فإن ثمة حاجة إلى الإجراءات بشأن الحصول على التعجيل بالموافقة الفنية. |
تقديم اقتراحات بشأن تبسيط المشاورات الفنية والموافقات بما يتفق والتوصية 20 (أ) |
31 مايو/أيار |
إدارة رصد وتنسيق البرامج الميدانية مع إدارة تنمية البرامج الميدانية |
6 |
22 (ب) نقل خدمات شؤون العاملين فيما يتصل بموظفي المكاتب القطرية، (باستثناء تعيين ونقل الممثلين القطريين) من مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية إلى وحدات المعاونة الإدارية في المكاتب الإقليمية. |
التوصية 22 (ب) إلى 22 (و) تشير إلى نقل العديد من المهام الإدارية من المقر الرئيسي إلى المكاتب الإقليمية. وهناك اقتراحات مهمة وربما مفيدة تستحق إجراء تحليل دقيق. |
إنشاء مجموعة عمل يشارك فيها مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية ومصلحة الشؤون الإدارية والمالية ومكتب المفتش العام ومكتب البرنامج والميزانية والتقييم لدراسة فعالية هذه الاقتراحات وأيضا الحاجة إلى الرصد والإشراف والمراقبة، ولتقديم المقترحات بناء على ذلك. وإن التجربة الرائدة الأخيرة في المكتب الإقليمي لآسيا والمحيط الهادي ربما تكون مفيدة في هذا المضمار. |
30 يونيو/ |
مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية |
6 |
22 (ج) نقل مهام السفر من مكتب تنسيق النشاطات المعيارية والتنفيذية واللامركزية والمكاتب الإقليمية والمكاتب القطرية | ||||
6 |
22 (د) نقل تأكيد حسابات السلف المستديمة والمهام المساندة من المقر الرئيسي إلى المكاتب الإقليمية. | ||||
6 |
22 (هـ) وجود مراجعين إقليميين يشرفون على أعمال مراجعة المكاتب القطرية | ||||
|
6 |
. 22 (و) نقل إدارة الموجودات الإقليمية إلى المكاتب الإقليمية | ||||
7- |
الشراكات |
||||
7 |
2 تعزيز الشراكات على المستويين القطري والإقليمي، خصوصا مع برنامج الأغذية العالمي والصندوق الدولي للتنمية الزراعية ومعهد التعاون في مجال الزراعة في البلدان الأمريكية. |
هناك شراكات جيدة قائمة بالفعل مع برنامج الأغذية العالمي والصندوق الدولي للتنمية الزراعية وإن المبادرات الخاصة والجديدة ربما لا تكون لازمة. وإن التعاون مع معهد التعاون في مجال الزراعة في البلدان الأمريكية يمكن توطيده. |
الاستمرار في رصد التقدم مع برنامج الأغذية العالمي والصندوق الدولي للتنمية الزراعية والبحث عن فرص جديدة للتعاون التي قد تنشأ.
إثارة قضية الشراكة إجمالا في سياق ورقة الأهداف الإنمائية للألفية. |
قيد التنفيذ 5 أبريل |
نائب المدير العام
|
8- |
الاتصالات الفعالة وروح التضامن لدى الموظفين اللامركزيين |
Mr Wade |
|||
إن واحدة من النتائج المهمة للتقييم هي الزعم بفشل الاتصالات، وما ترتب عنه من تدني روح التضامن والفجوات في المؤهلات والافتقار إلى تطوير مهارات العاملين. وبالإجمال، فإن هذا يمكن أن يؤدي إلى الإخفاق في قيام" منظمة الأغذية والزراعة الواحدة" كما هو المأمول – وبدلا من ذلك، يعتبر العديد من الموظفين اللامركزيين، كما أنهم يرون أنفسهم، مواطنين من الدرجة الثانية ودونما تقدير من قبل نظرائهم في المقر الرئيسي. نظرا لوجود نحو 30 في المائة من قدرات الموظفين الفنيين في المكاتب اللامركزية، فإن من الأمور الحيوية ضرورة العناية بانخفاض المعنويات أقل من المعتاد، على نطاق واسع، وما يرافقها من تدني الأداء. |
هناك العديد من الأسباب لهذه الأوضاع، إلا أن سببا واحدا برز للعيان هو أن الاتصالات الفعالة قد تأثرت جراء الافتقار إلى الاتصال الشخصي المباشر.
|
الترتيب لإجراء تحليل يوجز نتائج البحوث المرجعية فيما يتعلق بالاتصالات، استعانة بالحاسوب والاتصالات الشخصية المباشرة ومزاياها وعيوبها النسبية. وإذا أمكن تطبيق الدروس المستفادة على البيئة اللامركزية في المنظمة والتوصية بإجراء التنويع في الأساليب الحالية مع الأخذ في الحسبان الحاجة إلى تقليل التكاليف قدر الإمكان دونما الإضرار بالفعالية العامة. |
30 أبريل/ |
المستشارون الخاصون للمدير العام | |
3 الوثيقة FC 99/10 تقرير عن سير العمل في قضايا إدارة الموارد البشرية، تحديث مطرد، أنظــر الوثيقــة FC 104/15.
4 الوثيقة PC 92/6 a) ، الفقرة 72.
