Un avant-projet est une description simplifiée d'un projet. Il définit l'objectif et le statut d'un projet; de plus, il présente une première description des activités impliquées, et une première évaluation du montant des investissements nécessaires, ainsi que du coût de fonctionnement annuel et, dans le cas des projets générateurs de revenus, des recettes annuelles (voir partie III. C. ci-aprés).
L'avant-project comporte certaines simplifications; qui sont dans la partie III. C. ci-après.
L'avant-projet répond à un certain nombre d'objectifs brièvement discutés ci-dessous.
a) L'avant projet permet de s'assurer que les membres de la communauté ou du groupe concerné comprennent les implications probables de leur proposition, en termes de coûts d'investissement et de production, de besoins en main-d'oeuvre, d'échelle des opérations, etc. Ce n'est souvent que lorsque le projet proposé est débattu publiquement et présenté à tous par écrit que ces éléments apparaissent clairement. Jusque-là, les membres du groupe peuvent avoir seulement ressenti qu'il serait «bon» d'avoir une nouvelle route d'accès au village, sans réellement comprendre ce que cela pouvait impliquer à la fois pour le village dans son ensemble et à titre individuel.
b) L'avant-projet permet d'éviter de consacrer des efforts inutiles à la préparation d'un projet détaillé qui serait incohérent, qui n'aurait pas l'appui des porteurs de projets, ou qui ne répondrait pas aux tests de base de viabilité. Si les ressources humaines et financières nécessaires à la formulation des projets sont limitées, ce qui est souvent le cas, la fonction de présélection de l'avant-projet est très importante. Si la communauté ne peut se faire financer la préparation que d'un seul projet détaillé par an, il est préférable qu'elle ne gaspille pas ses ressources pour un projet qui n'a aucune chance de succès.
c) La participation des membres du groupe à la préparation et à l'évaluation d'un avant-projet est un stade important du processus d'appropriation du projet; elle augmente aussi la confiance des participants dans leur propre capacité à identifier et à développer des solutions efficaces à leurs problèmes ou à répondre aux opportunités existantes. Pour les communautés ou groupes qui ont toujours compté sur une intervention extérieure pour leur montrer la voie à suivre, une telle prise de confiance est une contribution précieuse au capital social de la communauté.
d) La préparation de l'avant-projet, jointe aux autres étapes de l'approche RuralInvest, renforce les chances de succès du projet. L'expérience a montré que les projets développés avec l'appui de RuralInvest et qui ont bénéficié d'exercices participatifs pour la préparation d'avant-projets, présentent moins de problèmes au cours de leur exécution. Ceci semble dû, en partie, au fait que les porteurs de projet ont une vision plus claire des objectifs et activités du projet. D'autres facteurs, tels que la prise de confiance, le sentiment d'appropriation et les relations développées avec les techniciens locaux, jouent aussi un rôle.
Bien que l'avant-projet constitue normalement la première étape de la préparation d'un projet détaillé, il existe des différences importantes entre les deux. L'avant-projet schématise le futur projet en introduisant des simplifications importantes qui permettent de réduire la complexité de l'analyse et de la partager avec des populations rurales dénuées d'expérience préalable dans la préparation et l'analyse de projet. De telles simplifications ne sont pas négatives en tant que telles, mais elles peuvent être dangereuses si la personne qui dirige les cessions participatives oublie leur existence et si elle encourage les participants à penser que l'avant-projet est le projet. Les principales caractéristiques d'un avant-projet sont les suivantes:
Un avant-projet est une image instantanée du projet, alors qu'une bonne analyse détaillée de projet considère les évolutions du projet dans le temps. Une petite unité de transformation de fruits en confitures et autres produits peut être amenée à traiter des volumes croissants, elle peut augmenter son efficacité de transformation (réduisant ainsi ses dépenses), ou peut entreprendre la transformation d'autres fruits récoltés à différentes périodes de l'année, restant ainsi ouverte plus longtemps dans l'année. L'avant-projet, toutefois, adopte une approche simplifiée et considère les résultats sur la base d'une "année moyenne" pour toute la durée de la vie du projet.
Un avant-projet simplifie le remplacement de l'équipement et des machines. Dans la réalité, les machines et équipements sont remplacés quand il devient trop onéreux de les maintenir en fonctionnement. Le projet doit faire face à ces coûts les années de remplacement. Pour l'avant-projet qui considère une année "moyenne", cela n'est pas possible. Ainsi, l'avant-projet considère, en année "moyenne", une provision destinée à contribuer aux coûts de remplacement des équipements. Bien que peu précise, cette approche fournit au moins une valeur indicative.
Un avant-projet ignore les frais financiers. Une simplification majeure faite dans la préparation d'un avant-projet générateur de revenus est qu'il néglige les frais financiers, car leur estimation nécessite des calculs compliqués (les projets ne générant pas de revenu n'ont normalement pas à assumer de frais financiers car ils font recours à des subventions plutôt qu'à des prêts). Dans l'analyse détaillée d'un projet, on considère les frais financiers des prêts à l'investissement et au fonds de roulement (somme nécessaire pour couvrir les dépenses de fonctionnement, au démarrage du projet). Les frais financiers peuvent être importants et le fait qu'ils ne soient à ce stade, pas pris en compte signifie que l'avant-projet semblera plus attractif qu'il ne le serait si les frais financiers étaient considérés, ce qui doit être gardé présent à l'esprit.
Un avant-projet utilise des estimations grossières des dépenses et des recettes, par contre, les promoteurs devront s'efforcer d'obtenir des informations précises sur les dépenses et les recettes (y compris sur les rendements et sur les prix de vente), lors de la préparation du projet détaillé. La construction d'un atelier de mécanique peut être décomposée en plusieurs investissements distincts: amélioration de l'accès des véhicules, construction d'une aire bétonnée, construction d'une structure principale (en m2), fourniture d'eau et d'électricité et équipements intérieurs. Cette décomposition n'est pas nécessaire, ni même souhaitable, lors de la préparation de l'avant-projet. Il est à ce stade suffisant d'estimer, en termes généraux, que le coût approximatif de l'atelier sera de 12 500 dollars EU.
Un avant-projet ignore les dépenses indirectement associées à l'investissement. Un projet implique généralement un certain nombre de dépenses associées qui sont en grande partie négligées au stade de l'avant-projet. Ces dépenses peuvent inclure: la formation technique du personnel, la mise en place de systèmes (par exemple de systèmes comptables), les frais de certification sanitaire ou d'enregistrement d'une société, la conception des emballages et étiquettes, ainsi que le paiement des architectes et ingénieurs qui surveilleront les travaux nécessaires à la réalisation du projet. Bien que chacune de ces dépenses puisse, prise individuellement, être faible, ensemble, elles augmenteront significativement les coûts de lancement d'une nouvelle entreprise. Toutefois, leur estimation précise nécessite un travail important, aussi sont-elles ignorées lors de la préparation de l'avant-projet.
Un avant-projet n'analyse que rapidement l'organisation et l'impact du projet. Pour s'assurer de la réussite d'un projet, il est essentiel d'étudier soigneusement la façon dont il sera géré et opèrera, et d'analyser ses impacts sociaux, culturels et environnementaux. De telles analyses peuvent entraîner de longues discussions au sein du groupe porteur de projet et, dans le cas de l'impact environnemental, peuvent même nécessiter le recours à un spécialiste. Nous rappelons qu'il n'est pas nécessaire, au stade de l'avant-projet, d'apporter toutes les réponses. Toutefois, il est important que les porteurs de projet aient réfléchi à ces aspects, faute de quoi ces discussions peuvent, par la suite, grandement compromettre l'unité et l'engagement du groupe au cours du processus de préparation détaillée.
L'avant-projet préparé avec les porteurs de projets comprend cinq parties. Il existe deux variantes de la dernière partie, l'une correspondant aux projets générateurs de revenus (5a) et l'autre aux projets ne générant pas de revenu (5b). Sauf pour la partie 1 (introduction) il n'est pas essentiel que les composantes soient préparées dans l'ordre présenté. Beaucoup de groupes préfèrent définir l'investissement avant de traiter des coûts de production et des recettes, mais ceci n'est pas une obligation. Un exemple de ces composantes est présenté dans l'Annexe 1 du présent manuel. Ce cas peut être utilisé comme guide pour préparer, par exemple, les tableaux des recettes au cours des réunions.
Partie 1:
Généralités (voir Section V.B.). Cette section fournit les informations générales sur les promoteurs, la localisation du projet et ses caractéristiques, ainsi qu'un bref résumé des objectifs et de la justification de l'investissement, y compris la demande prévue pour les produits ou service(s) résultant du projet[5]. L'objectif de cette première partie, si possible limitée à une page, est de permettre à ceux qui ne connaissent pas le projet de comprendre le contexte de la proposition. Dans ce cadre, il est nécessaire d'obtenir l'accord des porteurs de projets sur l'objectif et les caractéristiques du futur projet, ainsi que sur les noms des personnes qui voudraient être impliquées dans son fonctionnement et sa gestion.
Partie 2:
Investissements. Dans cette section, les porteurs de projets sont priés de dresser la liste des différents éléments de l'investissement qui seront achetés ou fournis par le groupe[6]. Pour chacun d'entre eux (excepté pour la terre, voir Section IV.F.), il est aussi nécessaire d'estimer une durée de vie moyenne et de préciser la source de financement: prêt, subvention ou contribution de la communauté (ressources propres). Un calcul simple est alors réalisé pour déterminer le coût moyen annuel de chaque article.
Partie 3:
Dépenses et recettes par activité (voir Section V.D.). Cette section décrit les recettes et les dépenses qui sont directement imputables aux activités du projet, et varient en fonction de la taille des activités (plus les activités sont importantes, plus les dépenses et les recettes sont élevées). Si le projet est simple, il peut ne comporter qu'une seule activité, par exemple la mouture du grain, dans le cas d'un moulin local. Toutefois, dans d'autres cas, il peut impliquer plusieurs activités: par exemple, une unité laitière peut produire du fromage, du beurre et du yaourt. Cette section concerne, en premier lieu, les projets générateurs de revenus, bien que dans certaines circonstances elle puisse être utile pour dresser la liste des dépenses et même des recettes pour les autres types de projets (par exemple, quand un utilisateur doit payer l'accès à un dispensaire). Pour préparer correctement cette section, il est nécessaire que le groupe de porteurs de projets comprenne les concepts d'unité de production, d'unité de vente et de cycle de production qui seront discutés dans la Section IV.D. du présent manuel.
Partie 4:
Frais généraux et coûts d'entretien (voir Section V.E.). Cette partie décrit les dépenses qui ne dépendent pas directement du volume de production, mais sont liées au projet global (cette notion sera précisée à la Section IV. E. 3).
Partie 5a:
Evaluation préliminaire de la viabilité du projet, dans le cas des projets générateurs de revenus (voir Section V.F.). Cette section est utilisée pour aider à réaliser les calculs simples nécessaires à l'analyse préliminaire de la viabilité du projet. Les principaux indicateurs calculés sont:
La marge annuelle nette qui permet de déterminer si les recettes prévues sont supérieures aux frais généraux et aux coûts de production;
Le bénéfice annuel net (marge annuelle nette moins les coûts annuels moyens de remplacement des investissements), qui permet: de déterminer si la marge annuelle nette (ci-dessus) est suffisante pour couvrir le remplacement des investissements lorsqu'ils atteindront la fin de leur durée de vie utile;
Le nombre d'années de marge nette nécessaire pour couvrir l'investissement, qui permet de déterminer si la marge annuelle nette est suffisamment importante pour rembourser les coûts d'investissement dans un délai raisonnable.
Partie 5b:
Évaluation préliminaire des coûts par bénéficiaire, dans le cas des projets ne générant pas de revenus (Voir Section V.G.). Cette section prend en compte le coût global de lancement et de fonctionnement du projet rapporté au nombre de bénéficiaires et considère la façon dont les frais de fonctionnement seront couverts. Les principaux indicateurs des coûts calculés sont:
le montant de l'investissement par bénéficiaire, c'est à dire, le coût total estimé de l'investissement divisé par le nombre de bénéficiaires directs (utilisateurs et fournisseurs du projet) et de bénéficiaires directs et indirects (toutes les personnes potentiellement concernées par le projet);
les frais de fonctionnement par bénéficiaire, c'est à dire, le total annuel des frais de fonctionnement (y compris l'entretien et les réparations) divisé par le nombre de bénéficiaires directs et indirects.
L'identification préliminaire des sources de financement pour le fonctionnement et l'entretien du projet est aussi une partie très importante de la préparation de l'avant-projet, dans le cas des projets ne générant pas de revenu. Il est souvent beaucoup plus facile d'obtenir le financement d'un investissement que de trouver les ressources nécessaires pour couvrir les dépenses annuelles, une fois que le projet fonctionne. Les dépenses qui ne seront pas couvertes par une source de financement extérieure devront l'être par les utilisateurs et/ou la communauté bénéficiaire.
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[5] Voir Section
IV.B. [6] Autoapprovisionnement. |
